创维总裁:借壳上市脚步要快 分拆液晶筹划两三年

“分拆机顶盒业务酝酿了五六年，分拆液晶也筹划两三年了”

本土彩电领军企业创维集团最近在资本市场动作不断，最新的动作是同时将机顶盒业务和液晶模组业务分拆出来，谋划在A股和H股上市，如顺利完成，创维集团将拥有三家上市公司。

对此，外界揣测，其意图至少有三：一是资本运作、做大规模；二是其回归后试图用期权激励员工，稳定管理层；三是把目前的创维数码(00751.HK)打造成纯粹的彩电整机销售与品牌运营公司。一些行业分析人士还提出，液晶模组和机顶盒这几个产业实在太小，且门槛不高，分拆上市未必能取得理想的估值。

就上述揣测和疑问，3月13日，创维集团总裁、创维数码CEO(首席执行长)杨东文接受了记者独家专访。杨东文称，这两块业务的资产质量都有上市的基础，“此外，我们也考虑到激励机制的安排，核心管理层的激励。”

　　“同时分拆属巧合”

　　记者：机顶盒和液晶模组分拆上市计划，为何放在一起做？

杨东文：我们这时候提出分拆上市有三个原因：

第一，这两块业务都处于行业领先地位。我们的数字公司(机顶盒业务)去年卖出了1600万台机顶盒，在行业内处于第一的位置。液晶模组公司2012年度小尺寸的液晶模组(主要用在手机上)做了4000万部，大尺寸电视机模组做了200多万部，经营基赐经营质量都不错，有上市的基矗

其次，公司未来的目标是先做到500亿元，十年内做到1000亿元，需要在把彩电产业做强的同时，做大相关产业，分拆上市则能增加融资窗口，如果顺利的话，我们将在香港有两家上市公司，内地有一家上市公司。

第三个原因是，这两块优质资产原本都是B2B(企业与企业之间的商务模式)生意，放在母公司(创维数码)之下，它们的价值看得不是很清楚。

当然，分拆上市也有助于相关资产的品牌建设。此外，我们也考虑到激励机制的安排，核心管理层的激励。

同时分拆两家上市属巧合，其实，创维的分拆上市计划是执行集团既定的战略、节奏，分拆机顶盒业务酝酿了五六年，原计划IPO，由于时间过长，这次改为借壳上市，分拆液晶也筹划两三年了。

　　记者：原来听说创维机顶盒业务打算在A股IPO，为何最终选择借壳华润锦华(000810.SZ)，是不是借壳上市的成本比直接IPO更低？

杨东文：数字公司原本想做IPO的，但是考虑了各方面的因素，现在选择重组华润锦华借壳上市，这样上市速度快一些。液晶模组则放在香港IPO，香港IPO更加市朝一些，流程、时间更好把握。

在A股上市和借壳上市的成本差不多，但借壳上市要快一点。我们公司内部对该项业务上市有时间安排。

“说机顶盒会被取代

那是外行话”

　　记者：对机顶盒业务现在有几种观点，有人说机顶盒是一种过渡产品，未来会被淘汰；也有人非常看好，认为机顶盒是未来客厅娱乐的核心，电视内容未来主要通过机顶盒来传送。你怎么评价这项业务？

杨东文：实际上，这是两个市场，一体机(内置机顶盒的电视机)满足的是增量市场，机顶盒满足存量市场，而存量市场本身就很大，而且不可替代，我认为这是大有可为的市场，机顶盒是朝阳产业。

我们非常看好机顶盒产业的第二个原因是，随技术的进步，机顶盒产品形态越来越多，不仅仅是有线电视机顶盒，还产生了各种各样的机顶盒，如IPTV(交互式网络电视)机顶盒、OTT(数字电视)和卫星电视机顶盒等，机顶盒最近爆发式增长。此外，海外市场空间也是非常大的，说机顶盒会被取代是对技术和市场不了解的外行话。

记者：现在大家谈到机顶盒公司，都不会把他们看成硬件公司，而视其为通过机顶盒卖内容的公司，这是一种新的商业模式。创维的机顶盒业务未来会不会尝试这种模式？

杨东文：机顶盒本身是硬件，但具有向内容、软件服务商转型的机会，虽然还没有看到成熟的商业模式，但已有企业在尝试，我想我们一定会找到合适的商业模式。

上市后寻找新商业模式，是我们的一个努力方向，现在已有布局了，正在与运营商谈合作，但总体来说，目前这种商业模式不是很成熟。

记者：去年，创维机顶盒的销量达到1600万台，各类型的占比如何？

杨东文：在国内市场，80%是有线电视机顶盒，其他20%中，有卫星、一小部分IPTV以及OTT机顶盒。在国外市场，有线机顶盒占主流，占比没有国内那么大，有线机顶盒占比大约40%，但是各个海外市场情况都不同。

记者：机顶盒行业竞争相当激烈，市场参与者众多，有像创维这类彩电企业，也有华为、中兴这类通信设备商，也有乐视、小米这类互联网公司，还有运营商也参与其中，创维的优势在哪里？

杨东文：我们是走在前面的，它们是后起之秀，不过各有各的市场空间，目前处于同一平台竞争的态势，没有哪一家领先很多。我们积累了相当的经验、渠道，华为和中兴有客户基矗双方会有竞争，目前市彻不存在谁替代谁的问题，空间很大。

至于互联网公司，我觉得需要合作，硬件还是我们做，比如百视通的徐机顶盒就是交给我们做，他们没有自己的工厂。首先是合作，发挥各自优势，我们的优势是硬件制造、销售网络、售后维修和服务。

至于互联网内容商涉足机顶盒，目前的盈利模式不是很清晰。我们先把硬件做好，再等一等，也能在内容上合作。

“业务分拆上市 希望6月能完成”

记者：似乎每个彩电企业都有自己的模组生产线，模组真如外界所言，是个技术门槛相对低的产业？

杨东文：这是误解，模组是有高技术含量的产业，我们现在做LED(发光二极管)电视，需要LED芯片、LED封装，光学模片，每一块都是高精尖技术，所以模组不是简单组装，需要光学技术和人才，这是一个技术、设备集成度很高的产业。

　　记者：这个产业毛利率有多高？

杨东文：毛利率不是特别高，但是净利润率高，都是B2B业务，销售人员比较少，直接卖给彩电或手机厂，净利润率比卖彩电要高。

　　记者：基本上所有的彩电都有模组厂。[!--empirenews.page--]

杨东文：是的，彩电企业都建有一体化制造安排，从玻璃到模组到整机一体化设计和生产，但是无法完全满足自身需求，还需要单独从模组厂采购模组进行整机生产。模组涉及到LED芯片，涉及到LED封装，Opencell、光学膜片等，这行业还是一个非常朝阳的产业。特别是小尺寸模组的钢化玻璃、触摸屏等，有很大的产业机会。

　　记者：香港市场对模组公司的认可度高不高？

杨东文：香港投资者背后都有专业人士、分析人士，这没有问题，投资者主要关注企业的经营质量和未来发展方向，他们用脚投票。不过，香港市场的电子股估值不如A股，但A股IPO很难，我们企业分拆上市有时间目标，我们希望这一块分拆上市在今年6月份能完成。

　　记者：你们的销售目标是做到上千亿元，有具体路径吗？

杨东文：我们的战略还是核心产业(彩电)做强，相关产业做大，还是把彩电发展作为主营业务，围绕彩电发展相关联的产业，机顶盒针对彩电的存量市场，模组为彩电的上游。我们也做冰箱，我们全国42家分公司，10个办事处，3万家合作客户，卖冰箱也很正常。我们的冰洗(冰箱及洗衣机)业务扩张也很快，今年进入城市市场，已经在国美开始卖冰洗，目前效果也还可以。

冰洗业务还是稳扎稳打，尊重市场规律。

这样看，创维的第一大业务是彩电，其次是机顶盒业务，销售额差不多30多亿元，冰箱业务能够做到12亿元，模组业务排第四。(编注：根据之前创维数码披露的资料，在截至2012年3月底的财政年度中，创维机顶盒业务销售额为33.65亿港元，占创维销售额的12%。2011财年，创维液晶器件在中国市场的销售额为2.65亿港元。)

“不要走全产业链模式”

　　记者：随着业务范围拓展，创维的管理体制有没有调整的打算？

杨东文：我们的组织形式是集团公司按照产品类别设立全资或控股的产业子公司，实行研、产、供销一体化营运的事业部管理体制。

事业部制的好处是，可以调动核心管理团队的积极性。但这个模式的弱项是部门之间的协同，创维的协同还可以，比如冰箱业务没有自建网络，而是交给彩电事业部营销系统。

　　记者：日本彩电行业的衰落说明这个行业充满挑战，你怎么看彩电业的发展方向？

杨东文：我的看法有三点：

首先，需要回到消费者需求层面，目前几大品牌的竞争还是竞争导向为主，所谓竞争导向就是跟随竞争对手，多占市场份额，我认为这种管理思维会形成资源的消耗，要向前向远看一点，要转型到战略思维，真正推行消费者导向策略。

未来本土六大家(创维、TCL、海信、长虹、康佳、海尔)能够脱颖而出的品牌，应该是与消费者贴得最近的品牌，当然在发展过程中难免会受竞争对手影响，但是所有产品是为消费者设计的，而不是针对竞争对手的。

我的第二个想法是，从技术和产品形态来看，电视机会更工具化。比如从电视机获取新闻、知识，再比如如何炒菜、气象如何等。

第三是娱乐化、玩具化，从今年CES(国际消费类电子产品展览会)看得出来，小尺寸的产品首先是个玩具，无论是大人还是孝，天生需要游戏，现在平板电脑首先是玩具，手机也是玩具。玩具这一块满足不同层次的人游戏的天性。

为了实现这些功能，相应的，技术上要求更方便，体验感好。这就要求电视机显示要越来越清晰，从2D到3D，高清到超高清，以及分辨率、饱和度、反应速度，这点是电视机永恒的话题。

技术的第二个重点是人机互动，相比电脑和手机，电视机的人机互动则差很多，电视机未来要实现人机互动，重点是遥控器的设计，海信集团董事长周厚健也是这个观点。

然后，就是三网融合和三屏互动。在内容上实现手机内容、PC内容和电视内容互通有无，这涉及到连接方式、技术的变革。

当然，商业模式也需要突破，但要找准自己在价值链上的定位，需要清醒的认识，不能很冲动，不是要走全产业链模式，三星的全产业链模式固然很成功，但不具有普遍性。就像乐视若要做硬件建工厂，我是不看好的。

　　记者：这也就意味着创维还是专注硬件制造？

杨东文：我们首先是硬件制造商，愿意继续加强产品设计能力、工艺能力、供应链能力等。与此同时，也会利用我们的优势，探讨新的商业模式，在服务上也希望实现服务增值收入。

我们在2007年成立酷开公司(创维旗下的内容公司)，就是为达到这个目的，把内容安装在电视机上卖给消费者，我们不参与运营，只收取一点费用，文化产业不是我们的长项，好的产品合规合法，如果你实现盈利了，可以分成给我。

我们跟南方传媒、优朋普乐，合作发布了直通好莱坞频道，如果赚钱了，分一点给我们。现在销售规模不是很大，但我们也发现很大的空间。内容收费是大趋势，免费是某阶段的产物，现在音乐已经开始收费，我相信会产生商业模式，到时我们能在价值链的某个环节上发挥作用。

“彩电行业内部

资本联姻机会不大”

　　记者：苹果电视在发展模式上处于主导作用，中国企业似乎没有这种野心。

杨东文：苹果的强势是基于操作系统的，三大操作系统都是美国的，中国企业要想做是能做到，但是没有生态链，中国要达到这个阶段需要有个过程，整个产业链主导是有压力的。

　　记者：日本彩电企业衰落，市场份额大多被韩国企业夺走了，为什么会这样？

杨东文：韩系企业准备更充分一些，产业链传导先是韩国，后来才是中国，中国企业才30年，我们还需要时间。

　　记者：本土彩电能否介入到日本彩电行业，毕竟他们掌握很多核心技术？

杨东文：我觉得很难拯救一个没落的企业，当时TCL买汤姆逊，但最终也没拯救过来，还是要靠自己。我们是关注日系，关键是把自己的技术打造起来。

日本已经开展自救了，政府推动日元贬值，企业自身在瘦身、卖大楼，夏普还引入高通，有没有效还需要观察。不过，中国企业也有自己的优势——内销市场庞大、技术积累有一定基储在海外还有很大的空间。

中国企业还是很有机会的。目前的问题是中国企业负担过重，企业比上世纪八九十年代负担重多了，真的要重新呼吁“为企业减负”了。[!--empirenews.page--]

记者：中国彩电企业近年比较平静，未来会不会出现资本层面的并购？

杨东文：中国的彩电业也在悄然发生变化，现在创维、TCL和海信销售额都达到千万台，属于第一阵营；长虹、康佳、海尔属第二阵营，差距在拉大。

我认为，彩电企业内部进行资本联姻的机会不大，比较难谈。体系外的企业通过并购加入彩电行业的可能性更大，比如联想这类企业要想做大彩电，就可能采用并购某一家品牌的方式进入。