集中化+差异性 电信企业借IT技术提升人才管理策略

在中国移动的集中化战略中，为外界关注最多的是采购集中化、网络建设运维集中化、运营支撑系统集中化，盖因这些领域的变化不仅对中国移动的业务运营，对产业上下游均有着或多或少的直接影响。事实上，在中国移动的集中化体系中，不太为外界关注的人力资源和财务管理等方面的集中化，对于该集团的发展同样有着至关重要的作用。

人力管理集中化诸多益处

至目前，中国移动集团的员工数已超过30万，分布极广。在这样的状况下，统一的人力资源管理无疑是很复杂的。

在过去，中国移动的人员管理以省份为主导，由各省公司单独进行，在中国移动前期高速成长时，这一方式的灵活性，有其存在价值，不过衍生问题也很多——各省间独立不沟通，岗位、薪酬体系不一致等等，给中国移动的内部整体管理带来隐患。

尤其是我国“入世”后，中国移动等一大批大型企业面临全球化竞争挑战，而集团化管理更适应经济全球化趋势；其第一步就是需要把人统一管理起来。于是从2003年起，中国移动开始了以一整套Oracle HCM软件解决方案将全集团人力资源集中化、标准化管理的步骤。

在这几年间，中国移动首先实现了最基本的员工信息集中化，其次是薪酬集中化、培训集中化，而目前他们正在实施招聘集中化的步骤。

这样的几个阶段改造已经使得中国移动获益不小：改造后的这个独特而集中的员工管理库，可与上百个内部系统进行连接和集成，后者都从前者中调用员工信息，从而极大保证了信息的更新及时与准确；集团加强了对各省人力资源的控制，同时能符合不同省份经常变更的劳动法，降低了大型上市公司非合规的风险；这样的一个平台还能对人力规划和预算提供决策支持，同时扩大了员工培训的覆盖范围，降低了劳动力成本。

目前国际上管理先进的企业大多设立了HR分享服务中心，给所有分公司、子公司提供HR服务。据记者了解，中国移动也学习了这一做法，目前正有专门的部门负责这一事宜，在前期已完成的集中的员工管理库基础上进行部署。

“目前在接班人培养、绩效考核等几方面，中国移动还未全集团统一，有些省自己负责，进度不一，而这些未来可能在HR分享服务中心上实现。”甲骨文亚太区人力资源管理总监叶天禄向记者介绍他了解的情况。他还建议在这一中心建设时学习国外大型企业通行做法，在其中加上呼叫中心帮助台，当全集团员工有人事方面疑难时都可以致电帮助台寻求解答和帮助。

而在国内电信运营业，除了中国移动，中国联通也由于重组后无法应付庞大的员工管理量，于去年以同样的软件替换各省本地的人力资源管理系统，目前已完成员工信息集中化，即将进行薪酬集中化。

全球化人力状况复杂

包括中国移动、中国联通在内，中国诸多大型企业正在面临一些人力资源管理方面的新需求和新挑战——比如管理融合在一起的几代庞大劳动力的挑战，比如需要遵从由国内各地到世界各地复杂且经常变更的劳动法，等等。

据记者了解，尤其是制造业，普遍处于一种跨地域、国家的生产格局，不仅要面对多语言文化，灵活快速的人才招聘、培养和调动，还要满足跨地域、国家的人力资源法令要求和薪酬规范，同时要建立符合集团规范但是又可保留各自公司特色的集团和事业群分权管理模式。在这些业务活动中，全球范围内根据订单需求快速调整生产线或扩充产能，以及全球劳动力成本控制，对制造业显得尤其重要。很显然，解决所有这些问题现状的焦点就都落在如何充分利用和发挥人力资本管理软件的作用上。

一个很细节的例子是，国内某领先电信制造商在国外各地开设分公司和办事处，而在法国，政府对于员工培训时长有硬性要求，如果公司给员工提供的培训达不到规定时长，就将受到政府惩罚。因此在该公司部署的人力资本管理软件下，针对其法国公司就专门有培训方面的提醒等相应功能；而针对其他地区，又有其他帮助该公司遵从地方规定的专有功能。

据了解，在国内各主要领域中，电信制造商由于较早进入全球范围开拓市场、应对激烈竞争，在这方面经历较多，因此他们在全球人力资源管理和相应技术手段应用方面也较为先进和成熟。

比如，“人才DNA”是甲骨文在人才管理上的一个新理念，也是目前国际上公认较为领先的理念，它通过详细记录每位员工的岗位、能力、需求、经验水平、绩效、潜能、在公司的目标和意愿等因素，使企业能获得集成招聘、职业规划、培训、人才评估及奖励的流程来管理人才，并可较好地对融合在一起的几代庞大劳动力进行管理。而据叶天禄介绍，前述国内某领先电信制造商已经找他们洽谈自身的人才DNA库的建设，希望能够利用最先进的理念和方案实现更好的人力资本使用。