《第一财经》杂志对话IBM陈旭东：IBM将如何规划中国市场？

北京2022年8月9日 /美通社/ -- 近日，IBM 大中华区董事长、总经理陈旭东在北京接受了《第一财经》杂志记者的采访。作为IBM大中华区的新任“掌门人”，他分享了履新以来和团队一起如何“因地制宜”发展好业务，以及寻找将IBM的产品与中国市场结合的最佳打法。以下是他与《第一财经》杂志的对话实录：

IBM⼤中华区董事⻓、总经理陈旭东。图⽚ | 安森

作为新任IBM大中华区董事长、总经理，“外来者”的身份给了陈旭东看问题的不同视角。

自他3月履新以来，近半年内，IBM大中华区开始施行“虚拟客户经理制”等一系列旨在拓展渠道、发掘新客户的市场打法，并加强IBM科技事业部和咨询服务部的协同。此外IBM在中国也变得更加灵活，比如代理商收到的合同越来越多地从英文变成了中文，为了加强品牌建设，IBM中国开始发力运营自己的视频号……陈旭东将“如何因地制宜发展好业务”作为重心，寻找将IBM的产品与中国市场结合的最佳打法。

Yi：YiMagazine

C：陈旭东

Yi：今年你被IBM任命为大中华区董事长兼总经理，公司希望你担负起怎样的使命？

C：中国市场发生了这么多变化，跨国公司从国外派驻的管理者很难完全消化吸收。这次IBM任命我的原因，我觉得是要找一个更能够理解中国的人，来推动公司在针对这个市场的做法上能有一些变化。

Yi：进入IBM工作前，你对这家公司有什么样的印象？入职将近半年后，你对公司的观感有什么更新吗？

C：一个人从外部看一家公司，都是盲人摸象。2004年IBM将PC业务出售给联想时，我还在联想中国区。当时，我曾听到参与和IBM谈判的同事讲，IBM早在10年前就已经决定未来会卖掉它的PC业务。说明这家公司的规划是非常长远的，对整个事情看得很透，有长线思考的能力。

我进入公司后也发现，IBM的技术研究范围比较广，很多研究虽没有产品化，但是有科研成果。比如条形码，这是1970年代IBM就研发出来的东西。IBM有几千名科学家，他们并不对公司当期业绩负直接责任，每个人都在研究自己认为对的技术方向，很多研究科题并不是公司指派的，但很多前沿技术真的就是这样“一不小心就被发明了”。在中国，目前拥有这么多科学家的技术公司还不多。

Yi：你来IBM半年时间里主要做了哪些工作？

C：我的工作重点主要放在聚焦业务上。中国市场其实大家以前都看清楚了，只不过没有把它定义出来——我们要在哪块成长业务。有些地方成长不出业务，就别在那儿死磕，去你能够驰骋的地方搞。另外，我做了因地制宜的改革，过去IBM的销售给代理商的合同都是用英文写的，我来之后，建议都换成中文；推出虚拟客户经理制——让产品线的销售人员，每人负责两到三个客户企业，更好地为IBM其他产品线完成商机转化；我建议把产品介绍都拍成视频，这样更直观。全球化公司都是这样，产品是国外的，然后你要把产品跟你的本地市场结合，定一套你认为比较适合的打法。

Yi：这些改革措施的落地，遇到过什么挑战吗？

C：IBM全球的纵向管理是非常严格的，所以每次我想改一个做法，就要去突破各条纵线。其实我还没有完全突破掉，但很多建议也被上面接纳了。IBM是把矩阵管理用到极致的一家公司，任何人离开，公司照样会往前跑，这是跨国公司典型的特征。但我有一个自己的做事逻辑，第一步是能看到问题，第二步是能找到问题的原因，第三步找到解决问题的一些方案，这样下去到第四步、第五步……最终你发现所有的问题都已经被解决了。

Yi：中国本土技术公司们也都喜欢讲“以服务客户为中心”，IBM的做法与同行有何不同？

C：IBM的企业文化有三条核心价值观：成就客户，创新为要，诚信负责。这三条是有逻辑关系的。IBM认为自己存在的价值就是让客户成功，这不让人意外，但关键是第二条“创新为要”，它是关于“你怎么样做才能让客户成功”。IBM是通过不断创新的技术手段，帮助客户去提高自身生产力，这是贯穿IBM整个历史主线的东西。

很多公司的第一要务是成本为先，但IBM是创新为要。所以在IBM的发展历史上，需要大规模、低成本运营的业务，都很难做，比如打印机、硬盘、PC——这些都是由IBM发明或者实现突破的产品，但当这些业务发展到需要规模化、低成本运营时，IBM还是决定都卖掉。这个公司注定就会长成这样。

最后一条，是关于用什么态度来做事。IBM是全球范围内我了解到最合规的公司之一，代理商卖给客户的订单中每一份合同我们都要管，我之前没有看到过任何一家公司这么细。

Yi：围绕混合云和人工智能战略，IBM的Cloud Paks、Data Fabric、Watson之间是怎样的逻辑联系？

C：所有的基础设施，也就是基础硬件的架构的搭建有几种选择：一类是自建，一类是由公有云服务商提供。在过去十几年的数字化建设中，企业的IT系统和应用已经运行在多个IT环境中，包括私有云和公有云。IBM五、六年前预测到这个趋势，即未来企业的核心工作负载都会采用混合云，这也是为什么IBM在2019年花费340亿美元收购开源技术的领导者红帽公司。

Cloud Paks也是基于红帽OpenShift平台的软件套装，是IBM混合云软件组合的核心产品，它有两个特点：首先是开放性，客户可以在混合多云的环境下开发和运行，包括本地、边缘以及不同厂商的多个公有云或私有云；其次是它嵌入了IBM企业级和产品化的AI技术 （Watson）与功能，能够在混合多云的客户环境中实现通用的数据和AI、安全和自动化。

其中，IBM Cloud Pak for Data（即IBM混合云数据治理软件套装）就是IBM帮助客户在混合多云环境下应用AI处理数据问题的解决方案，它应用了全新的数据架构Data Fabric（数据经纬）。Data Fabric能确保客户在不迁移数据的前提下，利用AI的能力把正确的数据在正确的时间传送给正确的人。

Yi：IBM的混合云+人工智能解决方案的主要客群是谁？

C：IBM调查显示，中国企业平均使用9.5个云，到2023年这个数字将变成12.5。从IBM的角度来看，红帽混合云平台最大的特征就是开放和安全，这也是很多客户乐意购买红帽服务和产品的主要原因。

除了IBM传统意义上的主要客户——比如金融业客户——在中国，基于混合云的新客户开发正在转向大型民营企业。和IBM的旧有客户相比，它们更加注重成本效益和IT架构的灵活性、延展性，而混合云和人工智能解决方案可以让它们在不推倒重建原有IT架构的同时，以最小成本拥抱创新。新客户要在短期内成长起来相对比较难。同时，我们仍在帮国内既有的大客户做服务和产品升级。简单总结就是，针对老客户挖掘潜力，同时用新客户来带动我们的业务增长。

Yi：本土有不少技术公司在提供很便宜的原厂云服务。IBM与它们竞争时，还是像以前一样以最贵的姿态出现吗？

C：与其说与它们竞争，IBM更希望它们加入到我们的混合云生态圈。通过它们，我们可以把IBM的混合云解决方案带给更多企业，包括中小企业。

从全球来看，IBM的很多客户都是大型企业和公共事业部门，比如电网、航空、移动网络、银行等，它们所管理和运营的关键性业务系统是现代社会运转的保障。这些客户并不会觉他们购买的产品和服务很贵，原因之一是他们计算过，自己研发同类产品付出的成本更大。比如说银行使用的大型主机，可能未来50年都不会有其他公司可以提供这样的产品，因为新的公司现在想进入这个领域，投资会非常大。

Yi：过去20年中国的IT服务市场，发生了哪些变化？

C：2000年开始，逐渐有一些企业真正引入信息化技术，最有代表性的案例，就是联想，它第一个在国内实施了ERP系统改造。那时候，大多数中国企业都还不知道，可以用一个软件系统来管理各个运营环节。

我记得当时联想引入ERP克服了重重困难，几乎像是“扒了层皮”。而且很多企业引入ERP的过程都以失败告终。随着很多公司的业务量变大，经过20年的发展，中国的企业多多少少都有一些信息化建设。

但目前，中国企业的IT建设其实进入了另一个阶段——以前所做的各种信息化建设的成果，如今变成了企业继续提升信息化管理水平的阻碍。因为这20年间，企业建了非常多的系统，繁多的信息积累在无数个IT系统里，并不好调度。

今天，IBM正在用混合云和人工智能技术来解决当下的这个问题。基于红帽OpenShift混合云平台，企业可以打通不同IT系统、实现数据流转。在数据治理、大数据分析这条脉络上，IBM已经有很多成熟的企业级AI产品可以给到企业。IBM首先会帮助企业做数据治理，第二个是自动化，第三就是安全性，这三个是IBM认为最关键的三大领域。

Yi：企业引入数据治理，还会像当年联想引入ERP那样，内部经历一轮痛苦的蜕变过程吗？

C：肯定没有那时候那么难了。那时我们甚至连数据的概念都没有，企业要在ERP系统里定义什么叫客户主数据、什么叫物料主数据，还得协同所有人认同主数据的标题，那就要"打好多仗"。现在数据的概念已经深入人心，企业客户也有回溯大量历史数据的明确需求，以便打破数据孤岛。

Yi：在中国市场开拓新客户，你们打算怎么做？

C：我们未来会更多利用渠道体系，发展生态伙伴（ecosystem）。我们自己的人最多盯那些大客户，其他更多都是让合作伙伴去盯，其实在中国，很多客户都有一个公司长期给他提供各种支持服务，所以我们会去跟这些公司合作，让它们来帮我们扩展更多的地方。

本文来自微信公众号第一财经YiMagazine（ID：CBNweekly2008），转载已获授权。作者：张司钰