王传福步步为营 规划的新能源未来或许不会缺席

爱发榜的彭博社又更新了一份榜单——

The Green 30 for 2020，2020年全球环保先锋榜。

这是彭博社头一次发布环保相关的榜单，起因是澳洲持续5个月的大火带来的全球气候变化危机。

他们希望这些“积极履行环保措施、承担起全人类绿色社会责任”的上榜者，能被人记住，也能继续给环保带去力量。

榜单上的名字横跨汽车、科技、金融、食品等各个行业，有个人，也有机构，有我们熟悉的比尔·盖茨、埃隆·马斯克、隈研吾……还有王传福，比亚迪创始人兼董事长，榜单上唯一的中国汽车人（如果曾毓群被归结为电池人的话）。

彭博社给王传福的上榜理由是这样的：

“工程师出身，1995年创办电池公司，2003年进入汽车行业，彼时电动汽车还是新鲜事物。王传福希望将比亚迪打造成全球电动车革命浪潮中不可或缺的力量，以应对日益严重的空气污染，尤其是在中国。比亚迪一直是全球最大的纯电动汽车厂商，直到去年年末被特斯拉超越……2019年，比亚迪在深圳的纯电动出租车队和公交大巴车队，减少了约222万吨二氧化碳排放。”

但这显然不够。

比亚迪作为中国最早踏足电动汽车的企业之一，不是被政策驱动，不是为形势所迫，其成为斩钉截铁的新能源“行动派”，与王传福的背后推动有着密不可分的关系。

王传福在每个关键时期的想法和决定，都解释了为什么出现在“Green 30”榜单上的中国汽车人，非他莫属。

来得早

王传福或许是中国环保意识觉醒最早的那批人之一。

1994年，王传福还是北京有色金属研究院的工程师。有天，他在《国际电池行业动态》上看到，日本计划将镍镉电池的生产向低成本地区转移。

察觉到商机，29岁的王传福带着20个人，拿着借来的250万元，在1995年2月迅速成立了比亚迪实业。

彼时正值手机、小家电等市场的起飞，充电电池开始无处不在。而日本，控制了90%以上的电池市场。

王传福面临的局面，是市场很大，机会却只能自己挖掘。

他选择的方式是代工（OEM）。然而，一身负债的王传福，根本无力向日本购买昂贵的生产线，于是想出来，用人力代替机器。

王传福发现，一方面，人工组装零配件的误差相比机器并不大，尤其在最后环节如果使用夹具，基本能做到0误差；另一方面，不购买机器就不会产生高昂的折旧成本，省下的钱用来招工仍绰绰有余。

所以直到比亚迪的第一块镍镉电池下线，都还没有一条完整的流水线，靠的就是把电池制造流程分解，每组工人只需要干明白手头这点活，就搞定了一切。

他打造了中国特有的“成本创新”。

人力代替机器并不会降低品质。1995年下半年，王传福将自家电池送给台湾最大的无绳电话制造商大霸试用。后者惊喜地发现，比亚迪品质不输，价格还极低，于是几乎没有犹豫，就踢掉了老供应商三洋，转投比亚迪。

1997年，比亚迪镍镉电池销售量已经达到1.5亿块，凭借成本优势拿下了全球镍镉电池近40%的市场份额。

第一桶金赚够，王传福的环保大计便被提上了日程。他希望接下来，比亚迪能进入更环保的锂电池领域。

锂电池更环保，相应地，也比镍镉电池更高科技，准入门槛也更高，仅仅一间自动化设备齐全的锂电池工作室，要价少说就十几亿元，远非王传福力所能及。

于是王传福又用上了老方法——人力打造“半自动化”生产线。没钱买全干燥室，就购入一款吸水药剂，生产过程中直接把水分吸收掉；没钱买标准尺寸分切机，就用普通裁纸刀加挡板，手工切割；没钱建无尘车间，就买无尘箱，手伸进箱内操作。

靠着这些人肉力量，日本普遍卖10美元左右的锂电池，在王传福这儿只要3美元。

进入新世纪，比亚迪先后成为了摩托罗拉和诺基亚在中国的第一家锂离子电池供应商。

拿到大客户后，2002年，比亚迪在香港正式上市。王传福干脆地把自己持有的15%股权，分发给了公司20多位高管和工程师。

他没有忘记，他们，才是比亚迪真正梦开始的地方。

2010年，比亚迪的镍镉电池、手机锂电池、手机充电器产销量攀升至全球第一，成为全球第一大充电电池生产商。从此，日本电池业的垄断时代彻底过去。

王传福也再次摸索到了新能源未来的新方向。

耐得住

从2003年收购西安秦川汽车开始，王传福的想法就是造出更环保的电动汽车。相比电池，这是更接近消费者、更节能减排的大产业。

比亚迪的首款车型F3，凭借性价比很快就成为了自主品牌首款月销破万的车型。趁热打铁，2007年，比亚迪推出了第二款全新车型F6。

在F6的下线仪式上，王传福说了这样一段“打F6脸”的话：

“未来是混合动力车的、电动车的，而不是汽油车。比亚迪计划在2015年成为中国第一大车企，在2025年销量突破1000万辆，超越丰田成为全球第一。”

“比亚迪发展的终极目标是利用技术优势，为汽车生活寻找到一个能够解决能源短缺、清洁环境和生活便捷三位一体的最佳方案。”

这是王传福的电动野心，第一次暴露在世人面前。

2006年1月，比亚迪成立了电动车研究院，这是中国最早一批的电动车研发中心。2008年，比亚迪收购了半导体制造企业宁波中纬，具备了上游驱动电机的研发和生产能力，上市纯电动车型也被王传福提上了日程。

王传福不只在一个采访里说过，自己其实一直在做证明题，在无尽的质疑声中用行动告诉每个人：“比亚迪可以。”他总笑说，自己是“苦命人”。

他说的没错。

2010前后那几年，王传福过得的确很苦。

2008年，王传福每天上下班的座驾是比亚迪新上市的电动车F3DM，这辆车在2009年的销量数字，是48辆。他的电动车事业，开始得分外孤独。

这场孤独持续了几年之久：2010年，F3DM销量480辆；2011年，1323辆；2012年，3000辆；2013年，3100辆……与此同时，因为国内经济形势走低，自主品牌市场占有率从2010年开始快速下滑，比亚迪的传统燃油车同样遭遇了销量危机。

2009～2011年，比亚迪的营业收入分别为411.14亿元、484.48亿元和488.27亿元，后两年同比增长17.84%和0.78%；可落实到净利润却大幅下滑，三年分别为37 .94亿元、25.23亿元和13.85亿元，后两年同比下降33.48%和45.13%。

个中原因很简单。2010年前后，比亚迪制定了以新能源汽车、太阳能电站、储能电站为主导的新能源规划，几乎覆盖新能源全产业链条，并开始了激进扩张，四处收购客车公司、电池公司、能源公司、模具厂、零部件企业等各类企业。

这条庞大的新能源产业链不可能朝夕见收益，再加上传统燃油车的销量下滑，比亚迪遭遇“经济危机”成了意料之中。

2011年和2012年，比亚迪发起了两次大面积降薪。2012年，比亚迪又被迫发行了30亿元、5年期的公司债，用于偿还银行贷款、补充公司运营资金。

当时外界很多人判断，倘若王传福不停摆这些需要不断“输血”的新能源项目，比亚迪将岌岌可危。

可没想到，2012年，顶着巨大的压力，比亚迪又在河北投建了一个集风力发电、太阳能光伏发电、储能和智能输电于一体的储能电站，总花费达120亿元。

还有其太阳能业务，仅2012年单年亏损就超过10亿元，应收账款合计高达62亿元。

没有人想到，靠着压缩成本，王传福硬是挺过去了最艰难的那几年，带着比亚迪熬到了新能源汽车秦的上市、自主品牌迅速崛起、新能源补贴政策纷纷出台的2013年。

后来回忆起这段经历，王传福这么解释自己的坚持：“一旦方向失误，损失的时间可能是五年、十年，时间是用钱买不到的。”

而对于方向，他的态度非常笃定，“新能源一定是未来战略方向”，“能源紧缺是全球问题，如果不改变消费方式，全球石油只能供应几十年；气候变化更是当务之急”。

正是靠着这股坚持，王传福才走到了今天，比亚迪成为全球电动汽车销量排名第二的车企，纯电动大巴开进了300多个城市，其提出的曾经无人问津的“公交电动化战略”也正被越来越多的国家和地区接纳。

而王传福本人，也成为了清洁能源和可持续发展在国际上的中国代言人。

他曾作为全球唯一被邀请的汽车行业代表出席联合国气候峰会并发表主题演讲，也曾在有着“新能源奥斯卡”之称的“扎耶德未来能源奖”上摘得个人终身成就奖。

特斯拉走红之前，所有人提起新能源汽车，第一个想到的名字都是“比亚迪”。迪粉，也是那几年快速崛起的第一波中国品牌粉丝势力。

放得低

王传福的新能源野心是有普适性的，或者说是大众化的，这让他与其他车企创始人显得不同。

他曾说：“特斯拉只是富人的玩具，比亚迪做的是面向大众的产品。”

这里的“大众”有两个理解：一个是比亚迪的普通乘用车，价格低廉，定位大众化，人人买得起；另一个则是比亚迪同步推动着许多公共交通类产品，适用于所有人，销往全世界。

这种普适性，也是当年巴菲特看中王传福并投资比亚迪的原因。

2008年，巴菲特在考察之后希望投资比亚迪5亿美元。这是巴菲特第一次选择投资科技产品，本以为王传福会欣然接受，没想到王传福竟然认为巴菲特的投资金额所占股权太大，拒绝了巴菲特。

几个来回后，最终巴菲特同意将投资金额降到2.3亿美元，双方才敲定这笔投资。这也是巴菲特首次对中国民营企业进行长期战略性投资。

作为巴菲特的最重要搭档，同样参与了投资的查理·芒格当时丝毫不掩饰对王传福的欣赏：“这家伙简直就是爱迪生和韦尔奇的结合体，可以像爱迪生那样解决技术问题，又可以像韦尔奇那样解决企业管理问题。我从来没见过这样的人，如果不投资比亚迪，你将错过一个亨利·福特，一个托马斯·爱迪生，一个比尔·盖茨。”

巴菲特入股后，不到一年时间，比亚迪的股价就从8港元涨到了85港元。

王传福“面向大众的产品”也渐渐有了起色。

我想重点说说“城市公交电动化”。从城市运行角度而言，它比私家车更具所谓的普适性。

王传福是在2011年提出“城市公交电动化”战略的。他从那时起就总在科普，“普通大巴排污量相当于30辆私家车”，他希望通过纯电大巴，尽可能地减少城市尾气排放。

同时，王传福的眼界没有局限在国内，而是同步向海外推广，把头号目标瞄准了思想更为开放、对环保需求也最为迫切的欧洲。

一方面，王传福要求团队基于欧洲需求、欧洲法规，为欧洲市场研发制造定制化、本土化的产品，在各城市主动提供试运营。

另一方面，比亚迪还积极与当地政府和运营商沟通，在提供产品之外，帮助政府建立完整的电动巴士运营体系。

经过一轮轮的谈判、试运营，几年时间，比亚迪的电动大巴已经遍布英国、法国、荷兰、意大利等多个欧洲国家，在英国更是占据了纯电动大巴市场50%以上的市场份额。

根据中国客车网的报道，截至2019年年底，在欧洲纯电动巴士领域，比亚迪已经超越艾瓦客车、尼奥曼、伊萨客车、沃尔沃、VDL和斯堪尼亚六大客车厂商，占据欧洲市场份额的20%，排名第一。

欧洲之外，比亚迪电动大巴的身影也出现在美国、日本、印度、阿根廷、哥伦比亚等50个国家、超过300座城市，在全球市场累计销量同样排名第一。上个月，洛杉矶采购的美国历史上最大一笔纯电动大巴订单——155台，其中134台就是来自比亚迪。

投资比亚迪整整十年后，巴菲特接受美国CNBC采访时再提起王传福，称赞他最擅长的事情，就是“梦想成真”，“他是我最欣赏的四个CEO之一”。

看得远

王传福的新能源梦想贯穿全产业链的各个角落，他希望打造的是用电力驱动的交通世界。

比如仅仅在汽车方面，比亚迪的战略就叫“7+4”：“7”代表七大常规领域，即私家车、城市公交、出租车、道路客运、城市商品物流、城市建筑物流、环卫车；“4”代表四大特殊领域，即在仓储、矿山、机场、港口领域推出一批专用车产品。

但其规划的更长远的未来，却在比汽车市场更大的出行市场。

比如云轨。

王传福会产生“云轨”的想法，是因为某次在东京，他发现东京市区远不如国内大城市拥堵，于是他开始换乘各种公共交通工具，观察路况，调研起了东京交通。

实地考察外加数据支撑，王传福发现东京的轨道交通体系虽然庞大，但其中地铁所占比例并不高，绝大多数都是轻轨。因为地铁造价太贵，每公里要5亿～12亿元不等，全世界的地铁公司，只有香港的港铁能实现盈利，还是靠的沿线物业开发和商业收入。

而轻轨，同样不占道路面积，乘客吞吐量大，且造价低。

就这样，王传福筹划起了“云轨”的建设和运营。云轨的造价只有地铁的1/5，建设周期也只有地铁的1/3，更重要的是，作为公共交通工具，可以一口气解决污染和拥堵两大问题。

现在，比亚迪已经在国内多个城市投建了云轨。今年1月，在巴西的首个海外云轨项目也已宣布开工。

太阳能电池、储能电站、新能源车以及云轨，就是王传福对城市可持续发展提出的最终方案，从生能，到储能，到用能，实现良性循环，从而改善空气质量与气候环境。

王传福甚至提出过一个大胆的设想：“中国1%的沙漠面积，如果铺上太阳能电池板，那么中国13亿人民的用电就解决了。”

2017年，做客央视《开讲啦》节目时，王传福这样解释自己的“跨界”：

“刚开始的时候，我们希望企业能做大，不要倒闭。后来钱已经不是大问题了，作为企业家，我更多想的是，通过产业来报国。我们要承担企业家的责任，所以我每时每刻都在思考，我知道社会的痛点，比亚迪怎么去改变？……外界认为比亚迪转型跨度大，实际整个技术、产业链是一脉相承的，都是解决城市问题。”

王传福的步步为营，让人愿意相信他们规划的新能源未来，会迟到，但不会缺席。

殊途同归，我想，这也正是“Green 30”真正诉求的东西。