如何利用互联网新技术和新思维来调整电信运营商的运营模式

受整体环境影响，我国传统电信业面临着巨大的竞争压力以及诸多新技术、新业务的冲击。互联网巨头的崛起，从最初与运营商“井水不犯河水”到现在愈演愈烈的替代之势，传统电信运营商直面互联网公司的强烈冲击。互联网公司OTT应用对传统电信业务的异质替代越来越明显，比如微信、QQ等即时通信应用直接给运营商的短信、语音业务带来正面冲击，短信业务收入几乎丢失殆尽，语音业务（包括固定语音和移动语音）呈现连续大幅萎缩态势。

因此，电信运营商必须把握时代的脉搏，顺应时代潮流，利用互联网新技术和新思维来调整企业的运营模式，将互联网的特有基因植入到企业建设思路中，构建“新技术+新思维+新协同”的高效企业运营架构，从而将一个传统企业转型成为一个具有互联网精神的创新型企业。笔者将介绍德、美两国电信运营商的互联网转型案例，希望给电信业内人士提供借鉴。

德国电信DT：部署了覆盖全部欧洲市场的LTE-M网络

德国电信Deutsche Telekom(DT)是欧洲规模最大的电信运营商，也是一家国际化的企业，该公司业务运营遍布全球50多个国家，为2亿多用户提供专业的数字化服务。“T”是德国电信集团及其全球子机构的品牌代言符号，旗下的T-Systems是国际上先进的ICT解决方案和服务提供商。在移动互联网普及之初，德国电信意识到开展互联网转型的重要性，于是立即转变传统运营模式，与时俱进地进行调整发展。

在数据资源的利用方面，德国电信利用自身的大数据平台来提升用户对企业的忠诚度，如通过用户身份信息、投诉工单、行为偏好、家庭网等基础数据，建立用户需求体验模型、满意度模型、对产品与业务的偏好模型等，用以判断用户的离网倾向，预测可能的离网监控点，并进行间接干预以维系企业和用户间的联系，提高用户黏性。得力于数据资源的充分挖掘，德国电信将企业的用户流失率控制在较低水平，并继续保持着欧洲地区最大规模的用户数。

德国电信在数年前开启了“泛网项目（Pan-Net）”，计划在欧洲范围内打造一个全IP网络。该项目将在欧洲14个国家地区建成全IP网络，涵盖移动终端、LTE网和固网，网络结构能将欧洲分散的基础架构整合成一个统一的基础网络架构，从而实现通过区域化的集中平台、3个数据中心节点来支撑整个欧洲数字化业务的目标，为德国电信带来诸多优势。

首先，新平台将替代原有的650个传统平台，在保持高效服务能力的同时，又能大大降低企业的运营成本；其次，该项目能共享底层计算资源，形成了统一的云架构服务，使企业在不同地区市场中的子公司可以方便地选择所需组件，进行定制化服务与开发，原本较长的产品开发周期被缩短，新型产品和服务可以快速、敏捷地交付给用户，同时共享的底层计算资源将使得投入开发的资源成本降低；最后，“泛网项目”的部署为新型网络技术SDN和NFV的应用奠定了基础，这将使德国电信未来能够继续在技术上保持领先。

在业务融合与创新方面，德国电信通过与其他互联网内容提供商合作，能够有针对性地为用户提供主流视频服务。企业在承载了Netflix、YouTube、天空电视台、Insight TV等多个平台的点播内容后，在其IPTV平台上向用户推出了超高清电视业务，电视内容涵盖了娱乐、教育、旅游、探险等。例如Netflix独家出品的美剧《纸牌屋》一直受到全球用户的热捧，这也间接地在帮助IPTV平台争夺用户流量。这种开放共赢型的运营策略为德国电信带来了用户数的大幅增长，企业未来将继续向内容领域投入更多的资源。

德国电信为了保持企业的领先性，一直跟随时代步伐进行组织结构的调整。企业在很早前就取消了按职能类型划分的组织结构，而是采用按客户对象类型划分的结构。比如互联网部和固定网络部合成为基础网络部，移动通信部门专职服务手机用户，商业服务与企业服务部重组融合等，这种按照用户类别来划分的组织结构，能更好地为各自对象提供专业的服务，从而提升用户体验感知，助力企业转型发展。

与企业组织结构调整同步进行的是对人员结构的调整。随着运营商间竞争的激烈化、支撑系统的集中化，德国电信一直在严格控制人工成本。例如，2014年T-Systems在全球约有共计5.3万名员工，通过实施逐年的裁员计划，到 2019年10月T-Systems在全球只有约3.7万名员工，裁员率达30.19%。

德国电信为了抢占5G和物联网市场，在2019年中期部署了覆盖全部欧洲市场的LTE-M网络，这有助于企业提供全系列的物联网解决方案，为未来新业务、新市场布局。

美国Verizon：“管道+内容”的综合数字化服务提供商

美国Verizon是北美最大的通信运营商，在美国市场份额超过1/3，远高于竞争对手 AT&T和T-Mobile。在Verizon优质服务下，用户的离网率一直保持在较低水平，仅约为1%。在北美激烈的市场竞争中，Verizon一直是一个敢于尝试、锐意创新的企业，即使承受了巨大的压力和考验，仍是美国市场收入第一的通信运营商。

为了摆脱运营商“管道化”趋势，Verizon数年前就开始进军视频和互联网领域，通过收购一些数字内容提供商，快速拓展新型的内容业务，逐步向着“管道+内容”进行转型，例如Verizon收购本土第二大流媒体视频服务提供商——美国在线，还凭借44.8亿美元成功收购雅虎公司。另一方面，Verizon还以物联网业务为契机，向着综合平台服务提供商发展。近两年，企业开始实施“Verizon车辆”项目，即通过无线网络将所有汽车接入网络，提供车载系统的相关信息服务。同时，利用LTE高速网络与教育、医疗、物流运输等行业的深度融合，提供远程视频教育、高清医疗影像、道路交通实况等满足各行各业用户个性化需求的产品，成为一个名副其实的综合数字化服务提供商。

Verizon一直在实施基于自身网络的智能管道战略。从基础网络的速率、效率、个性化接入、安全性能等方面的改造入手，着力于网络能力的智能化提升，比如可以按照实际需要调整用户接入网络的速率、分层级的计费模式等。另外，Verizon也迎合互联网大环境的整体趋势，将自身IT系统的底层资源融合改造，逐步建设企业的云服务能力，实现云能力的对内和对外输出，利用自身雄厚的网络建设维护经验来进一步扩大优势。

在数据资源利用方面，Verizon则更加大胆创新，为外界平台提供了新的数据源供应模式。企业建立成熟的采集、传输和处理体系，将用户数据资源的非敏感或者脱敏部分，通过能力开放平台有偿出售或者授权给第三方使用，实现数据的变现交易。更进一步，利用大数据技术实现数据资源的二次分析挖掘，面向特定业务场景，提高单位数据资源的信息价值，向第三需求方提供具有商业价值的数据分析或支撑服务。比如Verizon利用自身的网络数据，经过模型计算后，实时地形成准确的网络威胁监控信息，有偿提供给公共与企业客户使用。为了实现精准营销，Verizon与Teradata天睿公司合作共享数据仓库，将用户的结构化和非结构化数据进行挖掘分析，形成有价值的标签库，为Verizon 将来精准投放广告提供数据资源的支撑。

因为企业存量收入增长的80%都来自线上渠道，Verizon十分注重与互联网公司的协同共赢。在运营策略上，Verizon非常重视SNS渠道（社交网络渠道）的影响力，通过与Facebook、Twitter、Youtube、Google等全球先进的SNS协同营销服务，来与这些平台取得收入的双赢。

Verizon的组织架构也随着市场的变化而变化。为了适应移动互联网浪潮，快速响应线上用户需求，支撑企业多渠道协同发展，Verizon专门设立了集中化管理的电子渠道中心，专职负责企业电子渠道的建设与运营。电子渠道中心的后端支撑资源与传统实体渠道共用，如线上线下共用客服、IT 技术支持、订单系统等，一方面实现了企业有限资源的整合利用，另一方面为企业开展新型线上线下O2O协同奠定了基础。2019年，为了全力迎战5G时代，Verizon 宣布进行运营结构重组，并重点关注3个方向：消费者、商业和媒体，对应成立3个全新的部门Verizon Consumer Group、Verizon Business Group、Verizon Media Group，这些独立部门将更好地为用户服务。同时，为了改善企业员工结构，在2019年初，Verizon一次性裁员44000人，其中大部分是工龄超过30年的老员工，目的是使企业更有活力地应对5G时代的激烈竞争。

总结转型之道

挖掘新思维、新方式、新路径

纵观德、美两国成功的电信运营商，他们在进行互联网转型发展时，都根据各自的实际情况，选择了一套适合自己的转型战略，最终实现了企业的可持续发展。案例企业的转型战略总结见表。

表 企业互联网转型战略总结

企业名称

互联网转型战略

德国电信

数据资源：全面的数据采集；多样化业务模型；数据资源充分挖掘

“泛网计划”：打造全IP网络；统一欧洲基础网络架构；集中化平台；云架构服务；计划部署新型网络技术SDN/NFV

业务融合与创新：与其他互联网内容提供商合作；向内容领域投入资源

组织架构调整：按客户对象类型划分的结构；裁员

未来布局：抢占5G和物联网市场

美国Verizon

摆脱“管道化”趋势：向“管道+内容”转型；提供物联网业务

智能管道战略：网络能力的智能化提升；底层资源融合改造；提供云服务能力

数据资源利用：脱敏数据的变现；提供具有商业价值的数据分析或支撑服务；与专业公司合作建设标签库用于精准营销

生态圈：与互联网公司协同共赢

组织架构调整：设立电子渠道中心；共享后端资源；运营组织重构，设立3个新部门；裁员

通过该表可以看出，两家国外运营商的互联网转型都带有一些共性的内容，通过总结提炼后，可以为我国电信运营商的互联网转型带来一些有益的启示。具体表现在如下几个方面。

第一，都非常重视大数据技术的深度应用。数据资源的价值已通过各方面实践得到了证实，充分挖掘关联数据的内在价值能够为电信运营商带来管理、运营、营销等方面的巨大提升。大数据技术属于通用型技术，可以与各个领域的业务融合，并增强该领域的能力。我国电信运营商如果要进行互联网化转型，从战略上就必须重视数据资源的价值，明确其在各环节的定位，将数据资源作为企业核心的战略资产，将大数据能力作为企业重要的核心能力，制定好企业大数据能力平台短期和长期的规划，用以服务企业在各个阶段对内和对外的分析需求，有力支撑新型商业模式的运行。具体可参考德国电信建立多样化业务模型，为运营提供解决方案；美国Verizon使大数据在实践中变现、给企业带来收入的能力，也非常具有参考价值。

第二，对企业本身的业务流程和运营系统都做了变革。对电信企业而言，重构运营系统，打通各个业务流程间的壁垒，实现统一管理、统一运营、统一提供服务，将使企业实现“增效降本”。在互联网思维下，对业务流程变革的本质就是高度共享底层资源、高度复用能力模块、提升资源使用率、降低资源浪费，将以前离散的业务流程进行“微服务化”整合，以一个高度统一的整体对外输送能力。这种互联网模式业务流程的实践一般与云计算紧密关联，云计算能力的3种输出方式（SaaS、PaaS、IaaS）就代表着3个层次的能力开放。

第三，都非常强调“连接”。互联网体现着“连接”与“被连接”的精神。对内的“连接”就是内部数据流程的连接共享和运营系统的连接融合，对外的“连接”则是整个商业生态圈的价值共创。现在企业的运营都需摆脱以往以产品为中心的思维，转变为以用户为中心的思维，一切以让用户满意为目标。而用户的需求层次在这个时代又被无限拔高，结果就是一个企业无法独自做到全方位满足用户的需求，这就需要跨平台、跨行业的企业互连，将本企业、第三方企业、用户“连接”起来，纳入一个共同的生态圈中，形成价值共创。例如一个用户可能偏爱通过手机淘宝以银行卡快捷支付的方式，为自己采购一个冰箱，他允许的送货时间需要客服人员通过微信公众号来沟通，他的冰箱在完成送货和安装后，满意度评价可能需要以短信的方式完成。

第四，都具有提供多样化、多种类产品和服务的能力或系统。例如苏宁最早只是空调专卖店，德国电信和美国Verizon早期只是提供语音和短信业务，但在移动互联网发展的今天，苏宁变成了全品类零售商，德国电信和美国Verizon变成了互联网和数字化服务的使能者。这些企业再也不提供单一产品或者一种服务了，已经成为多类别产品或业务的提供者，而且他们还在持续改进，继续开拓新业务，目的只有一个，那就是尽可能多地满足用户那些“长尾需求”。随着用户需求层次的提高，那些个性化的尾端需求占比越来越大，任何企业都不能忽视尾端业务，否则将流失大批用户。

第五，都进行了卓有成效的组织机构改革。只有与企业运营系统相适应的组织机构，才能发挥最大的效能，而新型的运营系统在倒逼老旧的组织机构解体。案例中的企业过去采用的都是按职能划分的金字塔形架构，现在无一例外地开始向“扁平化”的组织架构转型。虽然实现形式不一样，但最终的目的都是为了让企业更加接近用户侧，以便能及时响应用户的需求。比如，德国电信现在是按照服务对象的特点来划分组织结构；美国Verizon则偏向于按电子渠道和新业务来划分组织结构。

总之，在互联网时代，我们传统电信运营商应该审时度势，重新规划战略布局，把握市场需求的新变化，使企业运营能迎合大趋势，植入互联网基因，以一种新思维、新方式开拓出发展转型的新路径。