SaaS 企业怎样做才会有未来

01 不得已的越界竞争

年初某日我和一位 SaaS 创始人聊天。

我问，你们的产品用哪家的 AI 技术？他的回答让我大跌眼镜——“我们自己做”。

然后他告诉我背后的故事：他们开始也不打算自研，先与国内一家 AI 企业合作，但过了半年对方自己也做了一套与自己类似的 SaaS 应用产品……

我心想，企业级软件系统哪是这么容易做的。一个 AI 公司不做专注自己的技术，跑进一个自己不熟悉的应用领域，这个领域大格局已经形成，真的得不偿失：

合作口碑受到大幅贬损

战略上，将所有 SaaS 应用公司都从客户变成敌人……

我2006年在华为工作时，就在战略与 Marketing 部门做合作工作，对此深有体会。一旦研发部门说某个合作产品要“自研”，我们合作部是跳起来坚决反对的。不能为一时的利益，损坏公司的合作口碑。

再讲第二个故事。

上个月某天我拜访了一家影响力不错的行业 SaaS 公司，与高管团队交流。他们问我该不该做客服子系统？我问为什么不与成熟的客服 SaaS 公司合作？

他们的理由是，该垂直行业企业数量有限（几万家），即便目前市场占有率已经很高，现有主产品的营收天花板也已经能看得到，所以希望做新模块来增加营收。

这些我可以理解，但我当场提出的问题是：

你确定咱们自研的客服模块能让客户满意吗？

既然目标市场不大，确定咱们为了做这个模块投入的研发成本能够赚得回来吗？

为什么不聚焦自己的主产品把它的价值做大，与客服 SaaS 公司合作呢？（而且该公司的 SaaS 商业化已经取得进展）

—— 这样不仅能降低研发风险，无太大风险就能收到合作方的代理费用，直接就是毛利啊！

—— 一次 API 打通，多次重复使用，投入产出比显然比自研划算。

—— 如果担心两个系统客户体验不好，我相信这是技术问题，两家产品、技术能力已经在市场上得到验证的 SaaS 企业是可以找到方法的。

02 越界竞争的背后……

越界竞争的背后到底藏着什么？

首先，公司没有达到盈亏平衡点、以及承诺给投资人的高增长业绩目标给管理团队带来巨大压力，令创业公司不得不四处尝试新营收增长点。

这些思考本身没错，但我们要理解一个企业的经营中，需要不断权衡短期利益与长期利益。在短期没有生存风险的前提下，咱们要用长期的战略思维替代短期的战术思维。看看美国西南航空、迪斯尼、中国的海尔、华为……成功的公司莫不是在长期利益上有坚定投入的企业。

我总结跨界竞争的第二个原因是“白天不懂夜的黑”。自己的领域干得特别难，看到别人发展不错，就以为别人的业务好做。其实 To B 没有不难的，To B 极少见到像 To C 那样在包装、新奇特上想办法，就能够实现爆发增长的产品。反过来说，一个成功的消费类产品背后有成千上万的失败产品，这个又是我们做To B业务的人看不到的。

做 AI 的没找到变现方法，就去打劫做应用的;做行业 ERP 的，看到客服 SaaS 发展不错，就去做行业客服产品，这都是围城 —— 城内的想出来，城外的想进去。殊不知，To B领域没有十年八年沉淀，根本不可能有充分的认知;没有充分认知就去做新产品，风险巨大……

03 时间造就中美 SaaS 生态的差异

2016年我和几个同事去美国硅谷拜访了十几家 SaaS 企业。美国的创业公司很少会选择既有赛道做与同行类似的产品。唯一见到有一对冤家，还有一边是华人做的企业。

大家打开 ORACLE、Salesforce、Adobe 近十年的收购历史，也能看到大厂内部的产品生态是如何形成的。而据我了解，美国的 SaaS 企业在数据对接、集成和被集成的态度上都是非常开放的。

再看看国内，30年来大多数软件公司之间都不愿意开放。即便是客户要求两家厂商对接，还有故意设置障碍的。

究其原因，除了中国市场大、中国人热衷创业之外，我认为更大的原因是“时间“。

时间会让绝大部分企业找到自己的边界。中型企业会发现，与其冒风险进入不擅长的领域，不如专注自己擅长的产品;头部企业会发现，由于“创新者的窘境”（新业务需要特殊土壤，详见克里斯坦森的同名名著）自己做不如通过投资、收购更快速地构建整体交付能力。

SaaS 区别与传统软件的一个重要特点就是开放，缺乏这个特点，SaaS 云软件为什么要存在？

所以我认为，中国的 SaaS 企业之间出现今天的纷乱跨界竞争局面，只是一个新领域初期的暂时现象。那些不理性的竞争，迟早会消亡。

04 如何破局？

我不能只提问题，不给解决问题的思路。

除了等待时间流逝，我们希望 SaaS 生态能够更快好转。

通过这几个月的观察，我认为短期解决方案是，用好中国“关系型社会”的特点。

我讲2个具体例子。

5年前，有竞争关系的 SaaS 公司还互相在百度上买对方的品牌关键字。前些年大家在“崔牛会”里达成一致后，大家都停下来这种恶行（这是欺骗客户的很 Low 的行为！），也帮自己和对方剩下大笔的市场费用。

最近几个月，进入首期腾讯 SaaS 加速器的40个企业家定期参加封闭培训。因为常见面，大家也碰撞出很多客户资源合作、产品合作的机会。我相信他们之间在未来跨界打劫的概率也大大降低了，否则下次见面，都是一个班的同学多尴尬！

在关系型社会，也许建立更紧密和持久的关系，就是解决合作问题的方法。

除此之外，腾讯云、阿里云、华为云，这些大厂也在积极构建自己的生态。

昨晚我在深圳与一位华为负责生态合作的大佬吃饭。今年华为生态建设发展非常迅猛。我最后请他讲讲华为建生态的关键词，他说：“共赢、利他”。

05 结语

目前国内大部分 SaaS 公司都还没有盈利（作为 SaaS 模式这很正常），越是在短期压力巨大时，我们越不能犯短视的错误。明确自己的战略、不摇摆，聚焦在我们最能给客户带来价值的点上，是创业公司的出路。

最后再讲一个昨晚在酒店里发生的故事（别想歪了，我是正经的专栏作者 ;）

昨天我见完朋友回到酒店房间已经很晚。所有灯关了以后，我发现衣橱的灯还亮着，只能从床上爬起来去关紧衣橱的门，但无论我关得多紧，里面的灯仍然不熄。我一次次把门打开，再一次次关上，始终无效。折腾几分钟后，我只能给酒店前台打电话。服务生告诉我，衣橱里的电灯开关不是门控而是声控的，“您在房间里安静一会儿它就自动关闭了”。

是的，大家别瞎折腾了，安静聚焦自己擅长的事儿吧！