人工智能应该被视为机遇还是危险

越来越多的领导者认为，人工智能不仅是机遇，也是战略风险。2019 年春季，《MIT斯隆管理评论》和BCG分头采集了中国各行各业300位高管的意见，发现在中国，人们对人工智能的风险意识甚至更强：71%的中国受访者认为人工智能对他们的企业来说，既是风险亦是机遇。

经过数十年的发展，人工智能技术已有望成为众多企业的重要价值来源。在波士顿咨询公司（BCG）和《MIT斯隆管理评论》联合开展的2019年人工智能全球企业高管调研与研究的主要发现中，90%的受访者认为人工智能可以为其企业带来商机。

此外，越来越多的领导者认为，人工智能不仅是机遇，也是战略风险——“如果竞争对手，尤其是那些初生牛犊不怕虎的新企业，比我们更早掌握人工智能，结果会怎样？”2019年，45%的受访者认为人工智能会带来一些风险，比例高于 2017年的37%。这种转变表明，企业对竞争对手应用人工智能的意识和担忧与日俱增。

在中国，人们对人工智能的风险意识甚至更强：71%的中国受访者认为人工智能对他们的企业来说，既是风险亦是机遇。

2019年春季，BCG和《MIT斯隆管理评论》分头对中国企业高管进行了一项调查，以更好地了解中国企业对人工智能的理解和应用。我们采集了中国各行各业300位高管的意见，随后将中国领先企业的反馈与全球调查中领先企业的反馈进行了比较。

更强的风险意识

尽管全球对人工智能的风险意识不断增强，但这种趋势在中国受访者中尤为显著。71%的中国受访者将人工智能视为企业的战略风险与机遇，该比例高于2018 年的 41%（参阅下图）。

图 | 风险增大，对收入的影响依然存在

与外国企业相比，更多中国企业将人工智能视为战略风险，且观察到人工智能对收入的影响更大。

更高的收入期待

中国的领先企业比总体样本中的领先企业对人工智能推动收入增长的预期更高（分别为65%和46%），而中国领先企业对成本节降的期望值与外国领先企业相当（分别为23%和25%）。

更广泛的应用

在人工智能领域，中国领先企业展现出更广阔的视野与战略。他们比外国受访企业更可能设定宏大的人工智能目标（分别为79%和37%），并将人工智能用于我们提及的所有领域：效率和成本节约、收入增长、新产品和服务的开发。

合理的预期

中国领先企业对未来的预期建立在已有的经验之上：他们从以往投资中观察到的影响（成本占23%，收入占65%）与对未来投入的预期影响（成本占25%，收入占65%）之间存在相似性。

更高的投资水平

中国企业之所以与众不同，是因为在人工智能领域的整体投入要高于外国企业，包括人工智能人才（84%）、技术（93%）以及人工智能算法训练所需的数据（81%）和流程（75%）。

更多的外部人才

中国的领先企业虽然在招聘和培训上也进行投资，但比外国企业更依赖外部企业（分别为64%和20%）。

更大的赌注

涉及具体人工智能项目时，中国领先企业对拥有巨大潜在影响力的项目更感兴趣（分别为61%和45%），但这些项目往往时间跨度较长，相关风险也更大。

许多人工智能计划无疾而终。本研究显示，迄今为止，70%的企业表示，人工智能的影响微乎其微，甚至根本没有。有90%的企业或多或少曾投资开发人工智能，其中只有不到40%自认为在过去三年通过人工智能获得了一些收益。如果我们把大量投资于人工智能的企业也计算在内，这一比例将提高到60%。即便如此，这也意味着在人工智能领域进行重大投资的企业中有40%未能获得商业价值。

问题的症结在于，尽管一些企业已经找到了明确的制胜方法，但大多数企业还很难通过人工智能创造价值。结果，许多高管发现自己面临一系列现实问题：人工智能是一种未开发的机遇，但它的存在也是一种风险，很难驾驭。最重要的是，这个困难迫在眉睫、亟待解决。高管们应该如何挖掘机遇、管理风险、最大限度地克服与人工智能相关的困难？他们应该如何在这三个要素间做到游刃有余？

我们对2500多位高管展开问卷调查，并采访了17位领先专家，从数据的角度，分析了成功应用人工智能的企业正在做的事情以及成功的表现形式。真正实现人工智能价值的企业自有一套独特的组织行为。具体表现如下：

将人工智能战略与企业整体战略相结合。

推动大规模的、有时充满风险的人工智能项目，且这些项目以增长营收而非降低成本为目标。

统筹兼顾人工智能的运用与开发，通过达成业务/经营负责人、流程/管理负责人和人工智能专家的共识，确保人工智能解决方案的有效实施与普及。

将人工智能方案与更大范围的业务转型相结合。

除技术之外，通常还要投资于人工智能人才、数据和流程变革。应认识到人工智能不只是涉及技术层面。

上述行为及其背后的企业承诺将有效解决人工智能创造价值的难题，应对人工智能应用过程中不可避免的竞争和风险，并挖掘相关机遇。

数据显示，很大程度上，用人工智能创造价值的难点在于组织层面，而非技术层面。与能够让业务/经营负责人、流程/管理负责人、人工智能负责人实现共识的企业相比，只关注开发人工智能（数据、技术、工具）的企业更难获得价值。领导者应确保自己的组织既有开发人工智能的能力，也有运用人工智能的能力。

由高管牵头，与企业更广泛的数字转型紧密结合的人工智能项目，比由其他主管牵头或与数字转型无关的人工智能项目，更有可能创造价值。将人工智能视为“技术”的企业很难实现价值：他们创造的价值通常比用战略性眼光看待人工智能的企业更少。

那些从人工智能中获得商业价值的企业会建立内部团队，减少对外部供应商的依赖；他们有选择地引进经验丰富的人工智能人才担任技术领导；提高现有员工的技能，让他们熟悉人工智能，学会利用人工智能。尽管人才匮乏，但各行各业不同规模的企业在采取上述三种举措后，都取得了相似的积极结果。

本研究揭示了企业管理风险的两种主要方式，这种风险可能直接或间接地来自企业自身或其他相关方的人工智能部署。

首先，从人工智能中获益的企业更有可能主动出击：他们会进行规模更大、风险更高的投资。不过，这些行为并非赌博，而是精心设计的战略。

其次，在瞬息万变的市场环境中，战略协同变得更具挑战性，做到正确行事也更为关键。因此，战略偏差往往成为一种更大且更常见的风险。

成功的领导者关注人工智能，但将其作为宏观战略背景下的一种工具；这样做的同时，充分关注组织使用人工智能的能力，可降低战略偏差的风险。一些受访者表示，一旦人工智能成功发挥作用，就会增强战略的收益。人工智能的成功应用能够帮助企业生成更全面的客户视角、全新的评价指标，以及提升工作效率的跨职能行为。

报告认为，能够实现人工智能价值的企业多将人工智能战略与企业整体战略相结合。获益最多的企业，其收益更多来自人工智能带来的营收增长，而非人工智能实现的成本节约。大多数高管认为，人工智能未来的最高价值将体现在收入和增长方面，而非成本。

随着时间的推移，人工智能的真正成功取决于创造收入、重新规划组织一致性，投资打造企业整体使用人工智能的能力。这些都不容易实现。然而，越来越多的高管已经明确认识到，正确使用人工智能符合企业的最高利益。企业高管们在重新思考自身组织及竞争对手在利用人工智能实现战略目标时，应该考虑的实际问题和需要采取的举措。