团队离职率30%，被CTO怼了：这5招记住了，再有人离职，先把自己裁了！

来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

如何留住核心人才，是技术Leader面临的挑战之一。员工为什么会离开一家公司？阿里巴巴的马云总结得最为经典：

“员工的辞职原因林林总总，只有两种原因最真实：钱没给到位，心受委屈了。

这些归根结底只有一条：干得不爽。

这些员工走的时候，还费尽心思找靠谱的理由，为的就是给你留面子，不想说出你的管理有多烂，他对你已经失望透顶。”

老K曾在“技术领导力”社群里做过一个调研：“对于一份工作而言，你最在意的是哪些因素？”下面结合得分最高的5项，我们来聊聊如何留住核心员工？

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第一，薪资待遇

双因素激励理论，提升员工士气

珍惜那些跟你谈钱的老板，因为跟你谈理想的老板，他其实不想给你钱。但是，给了钱就能激励员工了吗？答案是否定的，我们先来学习“双因素激励理论”。

双因素激励理论，是美国的行为科学家，弗雷德里克·赫茨伯格，提出来的。该理论指出，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，叫激励因素。使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。

激励因素，就是一个人取得工作成果所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、荣誉、额外的工作条件等。激励因素具有激励作用，当激励因素高的时候，人们会有满足感，当激励因素缺乏的时候，人们满足感降低，但是不会不满。

保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利、工作设备等。保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满。

保健因素要绝大部分人得到。只有大部分人获得，才会让不满的人减少。所以，要涨工资就要使多数员工获得涨薪机会，否则涨工资的结果就是，得到的员工没有满足感，只是降低了不满，得不到的员工会非常地不满。

激励因素要少数人获得。如果使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人，如果激励因素是多数人获得，激励因素就降为保健因素。

02

第二，工作安排

自上而下，还是自下而上？

Leader给下属安排工作，通常是自上而下的，容易造成下属能力施展不出来，因为你可能不是那么了解你的员工，无法做到人尽其才。举个例子，松木通常用来做门窗，梨花木要用来打家具，如果你拿金丝楠来做火柴就很不合适了。

另一方面，由于中国和西方文化背景的差异，形成了所谓的中国式领导与西方式领导。

中国式领导，在布置任务的时候，语焉不详，需要下属去悟，如果下属悟不出来，领导会觉得，这个下属不“懂”我，也因此不会重用该下属。显然，中国式领导方式，存在诸多弊端，尤其是在布置任务方面，下属无所适从。

西方式领导，其职业素养和做事方式，根源于西方管理学思想，强调信息的顺畅传达、职业化的规范等等，具有科学性。如何能够将中国传统文化与西方管理科学进行融合，形成自己的领导风格，是每一位中国管理者需要面对的挑战。

回到工作安排上，建议适当采用敏捷开发中，自下而上的“任务认领方式”来安排工作，即便你心中有适合的人选，也先请让员工自发的来选择他的工作。因为，自己挖的“坑”，填起来更带劲。关于敏捷开发中的任务认领，这里就不展开了，有兴趣可以给我留言，下次可以好好写写。

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第三，成长空间

情境领导法则，千人千面的领导方法

情境领导理论（Situational Leadership），是由组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（Ken Blanchard）在20世纪60年代提出了。

该理论认为，领导者要根据被领导者的能力和意愿度，采取相适应的领导方法，才能取得有效的领导效果。情境领导是一种领导模式，它的目的是要帮助部署发展自我，使他能针对特定的目标或人物，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。

员工的能力和意愿

情境领导中针对员工的能力和意愿，把他们分为四类，进而采取不通的领导和管理方式：

D1型。无能力无意愿，无能力无信心。

D2型。无能力但有信心。

D3型。有能力无意愿，有能力但没有信心。

D4型。有能力有意愿，有能力有信心。

情境领导的四种风格

情境领导中针对上述员工的能力和意愿的四种类型，采取四种不通的管理风格。

教练式的领导风格（S1）。即教练式的领导风格，适用于D1型员工，影响低准备度水平的被领导者情况。

引导式的领导风格（S2）。即引导式的领导风格，适用于D2型员工，影响低准备度水平，到中等准备度水平的被领导者情况。

参与式的领导风格（S3）。即参与式的领导风格，适用于D3型员工，影响中等准备度水平，到高等准备度水平的被领导者情况。

授权式的领导风格（S4）。即参与式的领导风格，适用于D4型员工，影响准备度水平较高的被领导者情况。

情境领导的理论非常经典，但是进入到大数据时代，情境领导可以从四种风格进化到上百种风格，做到千人千面式的个性化领导，这需要数据和软件的支持。老K几年前就提出过“基于大数据的员工画像领导法则”，有朋友反馈，这个理念已经被腾讯、百度在公司内部实现了。

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第四，生活品质

996，不是TMD福报

人生来就是为了追求更美好的生活，996不是TMD福报。工作是生活中很重要的组成部分，其目的是为了更好地享受生活。生活不止眼前的苟且，还有读不懂的诗和到不了的远方。

Leader要鼓励员工努力工作，享受生活，并且帮助员工达成工作与生活的平衡。一些企业鼓吹996，强制加班，不加班就不是奋斗者了？企图通过强行扭曲的文化让员工“自觉”加班。不否认，大时代下，有大把愿意996的人，个人追求不同而已，没什么好说的。

还是要提醒下，有强制加班文化的公司，大家要慎重选择，用命换钱的事情，还是别干，时代的一粒灰，落到每个人头上，就是一座山啊。经历过疫情，我们应该更珍视健康，没有人是一座孤岛，想想你背后的家人。

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第五，工程师文化

打造属于技术人的成长乐园

文化是土壤，尽管各家公司的企业文化不同，作为技术团队，可以有一点工程师文化。那么，什么是工程师文化？老K研究过硅谷非常有名的「奈飞文化手册」，下面我们来聊一聊以奈飞文化为代表的硅谷工程师文化。

奈飞（Netfilx）文化的核心是“自由”与“责任”。它认为现代企业的核心就是“人管人”，跟传统公司领导管下属的方式不同，这里的人管人，前后两个人是同一个人。我们从奈飞文化的8个原则当中，能够窥探硅谷工程师的文化精髓：

1）只招成年人。奈飞不招巨婴，成年人能够自己管理好自己。不仅能发现问题还能解决问题。奈飞连休假制度也取消了，员工想什么时候休假就什么时候休假，只要自己觉得合适。对于职场人来说，岁月总会磨平我们的棱角，没想到是摁在地上狠狠地摩擦。

2）要让每个人都理解公司业务。尽量告知员工他所处环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。

3）绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈。奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。做人要谦虚，多听听他人的意见，然后认真记下来对你有意见的都是谁。

4）只有事实才能捍卫观点。员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但意见要始终以事实为依据。

5）现在就开始组建你未来需要的团队。要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，才去找什么样的人。

6）员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配。招聘人才的责任不在HR，而是在用人经理上，要做好招聘就要找到与岗位完美匹配的人，奈飞看一个人是否合适这个岗位，主要是看应聘者解决问题的方式。

7）按照员工带来的价值付薪。按照员工给公司带来的真正价值确定薪酬，同时，要给得起钱，要尽可能保证每个人都处在人力市场薪酬水平的顶端。

8）离开时要好好说再见。公司应该引导员工成为一个终身学习者，不断获得新技能和新经验，不要挽留不应该挽留的员工，要好聚好散，要让员工感觉离开之后仍然觉得它是很伟大的公司。奈飞主张，如果一个老员工不能胜任他的工作，应该立刻给他一笔赔偿，然后辞退他。

奈飞的工程师文化，促进了企业的指数型发展，也让奈飞连续多年获得最佳雇主的称号，值得每一位技术Leader去学习和思考。

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写在末尾的话

关于如何留住人才，本文只是提到了需要关注的5个方面，作为Leader既要带领团队做出成绩，也要培养下属让他有所成长，还要提升团队士气，工作非常是庞杂的，很容易在日常工作中迷失，抓不住重点，关于技术Leader如何带团队，可以参考之前的文章《技术Leader的30条军规》。

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