安防经理人应该如何赋能企业 是企业转型升级的关键因素

2019年，人工智能将进一步落地，众多安防企业面临转型、升级。既有面对外界的竞争，也有来自企业本身的挑战。

在这样的环境下，作为安防企业的中高层管理人员，安防经理人应该如何去修炼内功，赋能企业，是企业快速发展，转型升级的关键因素。

经理人碰到的问题是什么？

第一没有经过系统训练；第二没有很好的导师引导；第三投机观念的影响。一些所谓的明星经理人也很容易被市场淘汰，而优秀经理人应具备该五项能力：规划力、督导力、纠错力、财务力、判断力。

一个人有没有能力取决于三个方面：

第一个是实践性。

能力不是知识，能力不是学习出来的，是干出来的。你没有相当的经验与经历，那么你就不可能有能力，这是一个能力最基本的问题。

第二能力要是正当的能力。

很多年轻人没有跟对主管或者经理人，学到的都是歪门邪道，都是投机型的能力，他就不会走的更远。在今天的中国社会，市场经济的时间还比较短，法制还在规范的过程之中，暴发户的老板也特别多，这个时候有些经理人就学到了很多歪门邪道，这会影响到他真正能力的积累。

第三是学习总结的能力。

大部分人不成功都是因为在犯自己的习惯性错误，习惯性能力欠缺。

要当经理人，所具备的能力就不可以有这样的缺陷，要相对周全。一个经理人要提高自己的能力就要去学习和总结，一边实践一边总结，这就超越了你用时间来给予的实践，给予的成本。

一个优秀经理人需具备下述五项能力。

规划力

为什么能力相当的两个经理人带两个差不多的队伍，做同样的事情，最后的结果会有差别？其实是和他想不想得到有关，所以规划力是一个经理人必备的能力。

培养规划力应该做三个思考：第一要“想清楚”；第二要“想的全”；第三要“想得到”。“想清楚”是你到底要什么；“想的全”是你要把各种可能性摆出来；“想得到”是要想到有可能出现问题的地方，这就是一个经理人提高能力非常重要的关键。

规划力包括三个方面

第一个方面就是你的目的。经理人不是自己去干活，而是带着队伍干活，要有规划。

第二方面是你要清楚自己要什么。在这个问题上可以把它分解成要素。要素就是你用什么方式去呈现。这种要素承诺是需要你把它分解出来的，如果这些事情没有达到，那你所有的规划都是空的。在规划力中你要把目的分解成为可执行的并且非常重要的标准，我们称之为要素，就是你给客户承诺的是什么？你给上下游承诺的是什么？你应该做到什么？这些要素要非常明确。当一个经理人接手一个任务或者管理一个团队的时候，要把工作要素分出来，把工作要素变成员工执行的目标。这既是分解的过程，也是带队伍的关键。要素是目的的分解，也可以称作为大目标中的小目标。

规划力中的第三个方面是方式。你要更大范围去调整，也就是在你的范畴之中实现这个目的所要采取的一系列的方法。这些方法是你要设计的，要训练、传递、要求给你下属的。基层员工不要去动公司的流程和创新，对于公司的创新中层干部要成立一个能动性，要主动在战术上面创新。一个公司的战略是不能轻易改动的，但战术是要不断创新的，而这个战术的关键是在经理人身上。因此你的战术能力要很强，你要在方式方法上不断地创新。

怎么提高规划力？

模拟。在脑海中进行模拟，军事上称作沙盘演练，在MBA的教学上面也有一个沙盘训练，这是一个非常好的方法，可以帮助你进行要素分解，帮助你进行方式创新，同时也帮助你控制节奏。

督导力

作为一个经理人来说他的日常工作就是抓执行，抓执行的关键就是要督导。

督导力是怎么做到的呢？首先你要有要求，敢于要求。考验一个经理人的关键就是他敢不敢对别人提出工作要求。很多年轻人都很自我，你去要求他的时候他会很烦，所以管理就是跟下属比耐力的过程。很多优秀的公司、优秀的团队都是把简单的事情做到彻底，这就是督导力。

你要每时每刻去督导，这是一个经理人非常核心的问题。督导力要控制关键点，事情在几个十字路口的阶段，你必须要控制它。

任何一个经理人在做事情时要都掌握两个点，第一你要有知情权；第二要有检查权。一定要判断别人的行为，而不是听别人的语言，不要以为交代了就一定会做到，交代了不代表做到了。

纠错力

经理人在管理过程之中问题会经常发生，错误也会经常发生，这时候一定是要敢于纠错。

一个是纠自己的错，干部都会要面子，害怕错了被老板发现或者被员工发现，你越想捂住最后就越会变成一个大窟窿，变得不可收拾。所以在执行过程中要敢于说“我错了”，这是经理人最要学会的话，而不是说“我对了”，对是靠实践去证明的，错是要自己去面对的。所以错了要敢于承认，用自己的行动去改变，你要学会的是改正自己的错误。

第二个要纠别人的错，告诉别人yes or no。今天市场竞争越来越严峻，执行过程中经常会出现偏差，队伍走偏了要把它拉回来。这个时候你的心力要够，及时性要够，这两点很重要。

财务力

做企业都是有代价的，投入和收益之间的平衡，要学会有利润意识。利润意识就是成本和收入的关系，你要把这个代价评估出来。第一我们有时间成本，第二公司有投入成本，你的人力物力都在手上，要学会计算。做什么事情都要有成本意识，没有成本意识的经理人是不能用的，因为最后公司要为他的错误去买单。财务力是做事情之前要规划，做事情过程中要控制，事情做完了之后要有检讨的一个能力。

判断力

有的经理人很糊涂，他会把目的给忘了，然后被事情牵着鼻子走，要不就被下属牵着鼻子走。判断一件事情的能力往往容易错在人的复杂性上面，我们有时会感觉一件事情麻烦，这跟感情、情义有关。

人与人的关系越简单越好，你要跟你的上级、你的同事、你的下属保持简单的工作关系，为人简单纯粹就容易和大家相处。所以同事之间不要有过多的情感关系，否则很难在工作上表现纯粹，也很难让你得出正确的判断力。判断力还容易错在对人的正确认识，有能力的人靠本事吃饭，和你的关系会变得比较疏远、简单。没有能力的人往往靠情感吃饭，他会依附于人，所以要注意处理好人与人之间的情感关系。

判断力的第二个问题就是听，“听”往往会导致你判断力的失误。经理人判断问题的关键不是听而是看，看实际的结果，看员工的行为，而不是听理由。很多人都是被理由、被世俗的偏见影响了自己的一生，周围有很多声音告诉你这件事情不应该做，这件事情没有必要去做，于是你被耳朵所迷惑了。所有的理由都是基于个人立场的判断，但并不代表是客观的，不代表事实是这样的。所以不应该听理由，而是应该从行为来判断和推演它的结果，并管理员工的行为。这就是经理人判断力的一个关键所在。