数字化转型路上，这3个问题不得不面对...

全球知名调研机构此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示，到2018年全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。数字化转型或者说通过数据手段来帮助企业更好发展的方式，已成为未来不可避免的趋势。

如何做数字化转型，转型路上有哪些高山鸿沟，本文就三大问题做了整理，希望给与启发。

原文摘自公众号“CIO发展中心”的几篇采访言论！全文4000字，读完需要10分钟！

数字化转型，目的是为了转型还是数字化？

这两天数字化转型概念大热，媒体铺天盖地的的言论，让人觉得“数字化转型=信息化=大数据”。如何做数字化转型，有企业为此规划了很多信息系统，规划了数据架构，一张蓝图规划N年，到底数字化性的目的是为了转型还是数字化，这里有一些观点。

1、企业数字化转型，是用数字化手段来达到转型目的

在互联网革命之前，企业在90年代中后期以ERP为代表进行应用部署，一般称之为“企业信息化”，自从进入互联网时代，企业数字化转型代替了企业信息化。

“企业转型”指的是企业的长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑造竞争优势的过程。

从上面的含义可知，企业的转型是目的，它需要重新获取竞争优势，而数字化是手段，用于支撑目的，因此很多企业都将数字化做为企业的战略方向。

在移动互联网时代，信息传播的路径大大的增加了。在消费者或者客户的购买过程中，绝大多数的活动是信息的采集、加工、比较和发出指令等行为，在互联网技术的辅助下，客户已经进入了数字化时代，也意味着市场环境进入买方市场。它迫使企业必须从以“产品为中心”转入到以“消费者为中心”的时代，否则就会被市场无情的淘汰，这才是企业数字化转型的内在催化剂。很显然，不论是过去的信息化，还是现在的数字化，“转型”就意味着企业的管理要进行变革，而在这个过程中，战略问题首当其冲，因为战略决定着企业流程，流程中的业务决策需要使用数字化数据。所以，没有一个明晰的战略制订，则既不可能有成功的“数字化”、更不可能有成功的“转型”。而在明确的战略之下，企业的人力、财务、销售、市场、生产制造、IT等各个职能板块进行与战略相匹配的业务流程变革，最后再辅以对应的数字化建设完成整个转型目的。

2、数字化不是企业的目的，转型是企业发展到一定时期的必然进程

数字化本身不会成为企业的目的，企业经营以扩大规模，获取利润为目标，转型是企业发展到一定时期的必然进程。企业数字化转型，着重点是企业转型，数字化只是实现的手段，更多的是在企业本身业务进行重大改革，涉及流程，组织，人员等等方方面面，在变革过程中利用数字化的技术手段，更容易重组优化原有业务流程，提升运营与决策效率，降低阻力。

以我认知，数字化目标核心中核心就是两个维度：降本、增效，这与企业经营的目标是高度一致的。至于引领变革，模式创新等等，不能期望过高，每个行业有他的本质所在，这些本质是基本上不改变的，数字化能助力于更好的打造在行业本质上的核心竞争力，这是时代给予的机会。

数字化，应该从局部入手还是全局规划？

是先画蓝图还是先做事？是从上至下推行，还是从下至上小步走起，这里有一些观点。

1、数字化是企业发展的必经之路，关键是要先走起来

数字化是企业为发展甚至求生而必须经历的艰苦征程，从局部入手，还是先做全局规划，只是个起点问题，第一步先迈左脚还是右脚，不存在那么多套路上的优劣，关键是要先走起来，瞄着大方向，出发，坚持走下去。

比较传统的企业搞数字化转型，一定面临方方面面的挑战，领导、战略、人才、技术、预算、生态。对于有志于或者已经被赋予推进企业数字化使命的IT人，不能奢望万事俱备，只欠东风那一天，从一开始就得认识到一切困难中的最大挑战，注定是如何突破你自己和你的队友所构成的新一代数字化团队的能力约束。

目前的产业互联网生态中，还不存在成熟的数字化团队能力模型，如果只是简单的把互联网，企业IT，业务创新不同背景的人才凑在一切，只能是乌合之众。以用户体验为例，虽然所有人都开始很重视了，但出发点和思维模式可能完全不一样，对于同一个APP产品，有的同学会追求设计感，有的更看重可用性，有的特别强调流程简洁，有的就是要保持社群活跃度，但也许这都只是他们的习惯思维，或者他们就擅长干这个，而并非因为这个产品的用户真的需要所有这些。如何为一支数字化团队注入统一的用户价值观，是个根本性的基础工作。

　　2、规划全局并局部入手，数字化才能落地

数字化已经到来，企业考虑的已经不是需不需要数字化，而是数字化如何落地应用。而对数字化落地应用，我认为应该先全局规划，然后从局部入手，两者并行才能确保落地效果。有全局规划没有落地措施只能是纸上谈兵，没有任何效果；有全局规划并全面落地，容易将项目周期拉的过长，周期长会将数字化变革带来的不确定因素放大，从而影响项目落地效果，导致项目失败。因此数字化，应该全面规划并局部入手。

全面规划，信息化时期企业已经做过全面规划，但数字化要求更高，需要业务运营高度参与，将原来基于结果数据的经营分析优化为基于全程数据的运营分析。这是全局的、系统的工程，需要从全局着眼，整体把握。规划上要企业经营一把手掌舵，业务、财务决策者理解并积极参与，高度重视数字化带来的价值和意义，同时成立项目推动组织，从市场及客户出发，围绕客户需求及自身产品，审视自身业务问题，效率问题，形成共识及总体规划，要让决策层有数据思维，执行层充分参与。

局部入手，在全面规划指导下，找到切入点，切入点的选择上有以下经验之谈：从需求层面，需求相对较急，且内部分歧小，达成需求后见效快；从成果层面，成果复制性强，可评估，有影响力并能带动其他局部数字化落地；从投入层面，投入较小，周期短。局部入手过程中对IT的能力要求较高，我认为企业IT需要做以下转变：

一、IT需要提升自己的能力，要懂业务，此时的懂并非原来实施系统的懂，那个叫对现有的业务操作模式非常熟悉。懂业务需要能分析目前的业务痛点并给出药方，这样才能做出业务部门想要的系统方案。

二、需要懂数据，企业IT还要提升自己的数据分析能力，最好多一点统计学、数学人才，能让数据产生价值。IT能力的提升有助于保障落地，局部入手是落地的重要环节，好的规划没有好的执行也是一纸空话。

如何让老板快速理解信息化，打开数字化建设局面？

IT人和老板沟通真的是个难题！

1、做一个比业务还懂业务的CIO，着眼企业战略 抓住业务需求

在企业的运营上，可以概括为九个字：“人、财、物；产、供、销；责、权、利”，企业经营活动的“管理能力”是核心，“信息化”是帮助企业提高管理效率、降低运营成本、提升核心竞争能力的技术手段。与不懂技术的老板沟通信息化建设，首先必须着眼企业战略，从战术层面入手，搞清楚老板所关心的企业运营过程中急需解决的“痛点”是什么，只有精准“点穴”引起老板兴趣，他才会与你深入沟通和交流。沟通时优先用“业务语”与老板产生共鸣，恰当使用或者尽量不使用“IT术语”，要做一个比业务还懂业务的CIO。

其次，千万不要小看老板的能力和智慧。身处当今信息社会，消费互联网已经深入到生活的方方面面，工业互联网风起云涌，现代人作为信息技术的直接受益者和使用者，网购、微信、APP……耳濡目染，哪里还有真正意义上不懂技术的老板呢？面临数字化转型的浪潮，老板们都在日思夜想的是怎么利用技术给企业插上腾飞的翅膀。和老板沟通不畅，很大的原因是信息部门给出的方案既没有达到老板的要求，又没有get到老板的点，只能给老板扣个“不懂技术”的帽子。

再次，和老板沟通，要紧紧抓住“业务需求”这个“牛鼻子”。不只是用最简洁、高效的语言告诉老板企业当前在哪儿，老板的期望在哪儿，信息化建设在业务前行中起到的作用是什么。最重要的是，告诉老板在实施信息化项目中需要多少开支能达到预期效果，同时如实告知面临的风险。很多沟通不畅原因是我们描绘的东西太完美，完美到老板从心里感觉不放心，还怎么进行信息化建设？

最后，信息化建设要学会分解目标策略、整体规划、分步实施、重点突破。避免一次性投入过高，让老板望而却步。信息化建设的复杂性从实现的角度，采用小步慢跑，阶段性成果刺激，积”小成绩”成”大成果”是比较理性的思路和方法。

2、用管理的语言和老板沟通，是解决老板“不懂技术”的关键

信息化是一个很大的课题，不同的信息化领域，面临的沟通问题也会有所不同。

所有的沟通都面临着四种情况：你知我知，你不知我知，你知我不知，还有你不知我不知。沟通所面对的难题主要是后面三种情况，所以提高沟通效率的策略很简单，那就是尽量扩大已知的范围。具体到和老板沟通信息化管理的问题上来，CIO之所以觉得困难要么是因为老板不懂技术，要么是自己不懂管理。

因此，从大的方面来说，CIO首先需要做的就是减少“老板知道、但自己不知道“的范围，也就是要懂管理。积极参与到高层的决策中去，全面掌握企业的业务现状和未来的发展规划。然后从自己专业的视角去分析业务，分析出达成公司战略的IT路径，分析出公司管理上的痛点、难点，看看用信息化的手段如何去解决管理问题。拿着管理问题和老板沟通，就无所谓“老板不懂技术”了。

从小的方面来说，有时候老板会试图用“技术”来和你沟通，而CIO需要做的是挖掘出老板的真实需求。比如“我要能看到采购价格的变动，要直观的图表“，实际上老板的真实需求是如何通过采购价格管控达到采购降本的管理目标。如果CIO局限在老板的表面需求，那最后老板肯定是很不满意。图表只能反映问题，而老板早就知道采购价格存在问题。

总的来说，CIO掌握管理的思想，用管理的语言和老板沟通，是解决老板“不懂技术”的关键。这样看来这其实是一个“伪问题”，合格的CIO哪有不懂管理的？也许只要注意自己不要被技术带偏就可以了。