如何凭本事搞砸公司的重大项目？

作者| Mr.K   整理| Emma

来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

技术圈有句老话，凭运气接来的项目，都会凭本事搞砸。老K经常告诫年轻人，做人要脚踏实地，因为老祖宗说过，德不配位，必有灾殃。

早年，老K负责过价值上亿的甲方项目，带过几千万的乙方项目，背过锅，挨过揍。为了项目成功，陪甲方唱歌、跳舞、搓背，啥都干过，没有人比我更懂项目管理。

下面我们聊聊，如何凭本事搞砸公司的重大项目？

有人说这很难，因为重大项目有这么多人盯着，打个盹都不容易，更别说搞破坏了。

但是，梦想还是要有的。我从小有一个梦想，就是带着墨镜开着兰博基尼跑车，经过多年的努力，我已经实现了一半，我有墨镜了。

言归正传，复盘了这几年搞砸过的项目，跟同行做了些交流，总结了9条心得。由于招式过于歹毒，请谨慎使用：

1、项目有多个负责人。不要试图让老板当项目负责人，项目做成了还好说。做砸了，你就好好品尝社会毒打的滋味吧，自己搞砸了还想拖累领导，会死得很难看的。

“多人负责制”是非常牛逼的发明，需要人拍板的时候，就群体决策，出了问题相互推脱。最好找几个本身还在负责其它项目的人来共同负责，一旦项目失败了，就可以说：我还在负责其它项目呢，这个项目真没太花心思。

2、KPI导向，严格遵守SLA。KPI是个好东西，凡是数字都是可以被玩弄的。在职场混久了你会发现，不是诺贝尔奖难拿，是咱们中国人不屑于争。每到制定KPI的时候，数学天才们，各显神通：今年需要完成多少KPI，明年的指标才不会太高，老板也不会觉得你不努力。条理清晰、拿捏到位。

SLA更是个伟大的发明，就怕没流程走，老子全按流程来。项目延期、成本增加、达不到预期？我全按流程走的啊，会不会是流程有问题呢？这确实是个皆大欢喜的说法，定流程的人大概率已经离职了，“死人”是不会说话的，是个背锅的好人选，哔哩哔哩，胜利。

3、处罚做事的人。领导要担当？那是你太幼稚了，人家担当的是“优秀企业带头人”、“全宇宙最佳雇主”。你担当的是“背锅侠”，姿势好的话给你喝口汤，你就跪舔感恩吧。

处罚就要处罚一线做事的人，错一罚百，杀鸡骇猴，让那些有想法肯做事的人不寒而栗、畏畏缩缩，项目进度就会一拖再拖，离搞砸项目的目标又进了一步。

4、临时搭建的草台班子。大家都是职业选手，凑在一起就是为了搭伙挣钱，别扯啥感情、默契，那TM都是玄学。

尤其是别整啥团建，大家又不熟悉，临时凑合得了，跟你敞开哪门子心扉啊。当心，团建完，有想法的员工就都离职了。

5、领导喜欢“大干快上”。有魄力的领导都讲究“大干快上”，一百年太久，只争朝夕。

一年的工期，给老子压缩到半年，一千万的预算给我砍一半。世上本没有奇迹，领导逼着逼着就逼出奇迹了，领导实在是英明啊。

6、项目太过复杂庞大。要劫就劫皇岗，要剽就剽娘娘。不干则已，要干就干复杂的大项目，十个中台一起干，千万别拆开。

项目计划，凭感觉来，做到哪算哪。如果有人挑战你的专业，那就制定个粗的计划，美其名曰：敏捷项目管理。

7、项目排期过于紧凑。先让开发估个排期，然后工期砍一半，别问为什么，诸葛亮从来不问刘备为什么箭这么少，所以才有了草船借箭。

制定计划不要留有buffer，所有给自己预留空隙的人，都要吊起来打。

8、临时增加人手加快项目进度。996也完不成项目？不行就临时加派人手，500人日的缺口，给他100人，做5天就撤。

还有加人解决不了的问题？就算孕妇怀胎10月，也可以加快进度嘛，找10个女人，1个月给她生下来，我就不信了。

9、明知道失败还要硬撑。就算早知道项目会失败也要硬撑，不要反馈给领导。他已经够烦了，最近股票跌成那个鸟样，秘书又怀孕了，跟小姨子的事被老婆发现了......呃，这信息量有点大。

总之，项目有问题就自己捂着，实在不行就准备跑路，最好赶在项目崩盘之前跑，把问题留给下一任项目负责人。

最后再啰嗦几句，想把项目做成功，需要方方面面的努力。想搞砸，只要有几个败笔就够了。

以上9条，有则改之，无则加勉吧。