后IPTV时代，运营商面临“破局”最后机遇

本文来源：通信世界

近年来，随着移动通信用户市场趋于饱和，运营商对新增个人用户数的期望值都在不同程度地调低，进而把目光转向政企集团客户市场和家庭客户市场。特别是家庭客户市场客户目标清晰、规模数量明确、业务产品成熟、人员队伍齐备，已经成为运营商的必争之地。面向普通家庭刚性需求的IPTV业务，也就成了近两年运营商重要的收入增长点。

IPTV业务除了与家庭宽带、商务宽带的天然融合优势之外，还有广阔的广电有线电视存量市场空间可供挖转。

从2018年到2020年的数据来看，三大运营商的IPTV用户数保持了从2.55亿、2.94亿到3.15亿的稳定增长；在增值业务的推动下，IPTV业务整体收入的增速更快，“营业收入/同比增长率”分别达到243亿元/19.4%、294亿元/21.1%和335亿元/13.6%，增速明显优于固定数据及互联网业务、移动数据及互联网业务这两大龙头。

反观传统有线电视业务，一方面用户数早已被运营商IPTV用户数超越，且此消彼长的势头依旧难以遏制；另一方面业务收入也随着用户数的流失而逐渐走低。

因此，三大运营商不约而同地将加快推动IPTV业务用户数和收入提升，作为2021年的工作重点之一，这也是符合客观规律的大势所趋。

回顾10年前，电信运营商的IPTV业务还是一个“尴尬的存在”。虽然业内普遍看好，但内容经营权、业务定位等问题一直是规模发展的阻碍，甚至某省运营商还因此被当地广电诉诸法律。在解决了上述一系列问题之后，IPTV迅速迎来了发展黄金期，前IPTV时代基本尘埃落定。这种高速增长的背后，是三大因素起到了强有力的推动作用。

与广电系的运作方式不同，运营商的IPTV通常并不作为单独产品进行营销，而是与宽带这一移动互联网时代的刚需产品进行融合营销，这无疑极大地提升了业务的黏性。由于互联网打破了传统领域的隔阂，使得当下的年轻人无需通过传统电视网络获取信息（如新闻等）和视听娱乐服务（如追剧、看综艺等），单独推广IPTV业务的难度可想而知。而将其作为宽带、特别是家庭宽带的增值业务，同时兼顾家庭中老年人和儿童的需求，消费者接受起来往往不会有太大的阻力。

与广电系长期形成的被动服务相比，早就习惯于为拼抢用户开展“白刃战”的运营商队伍，攻势自然凌厉无比。线上线下营销结合、主动被动营销结合、自有渠道社会渠道营销结合、新客户挖转老客户增值营销结合等营销方式多种多样，在这种强烈的营销氛围之下，传统广电系并无多少招架之力。此外，运营商一直将服务质量作为影响市场和客户选择的重要因素来抓，明确服务承诺、优化服务流程、提升服务质量、塑造服务感知，这些都是消费者在传统电视业务中难以体验到的。

在传统电视的业务模式之下，客户只能单纯地“被投喂”，在服务的内容和提供的时间上，用户并不具备自主选择权；一旦内容和时间发生冲突，抢夺家里电视遥控器控制权的纷争也就一触即发。

互联网的“去中心化”影响了客户行为，客户需求逐渐彰显并受到尊重，发掘并掌握客户需求是市场制胜的关键所在。

如今的消费者既拒绝“机械投喂”，又需要“被投喂”；既希望能够灵活自主地选择所需内容，又要求内容提供者能够更贴近、更主动地将形式多样的内容与服务“推送”到消费者面前。这种消费者共性与个性的差异，蕴含着巨大的市场价值，也是IPTV业务迅速替代传统有线电视业务的最重要原因。近年来运营商的IPTV内容付费增值业务稳步增长、大屏个性化增值订购业务快速增长，也正是基于此。

随着运营商IPTV业务的高速增长，已经形成了稳定而庞大的消费群体。然而回顾运营商的发展之路，其在众多领域中无法摆脱仅是提供通道的局面，目前的IPTV业务也不例外。业务规模再大，终究只是一项“业务”，而不是一类“综合服务”，更谈不上打造“价值链”乃至“生态圈”。因此，在业务增长逐渐放缓、业务增值要求日益提高的后IPTV时代，运营商想要谋求破局需解决以下4个方面的问题。

• 一是，跳出IPTV框架、推动多屏融合，实现从单纯业务到综合服务的转变。

三屏融合、多屏融合的概念虽然提出了多年，但在目前的实际应用中却少之又少，简单的手机电视同屏、手机操控电视等，并非真正意义上的“融合”。多屏融合不是简单地将电视、电脑、手机、家电、专用设备等连接共享起来，而是要实现服务的“跨越”与“创新”。例如，某品牌智能电视通过增加摄像头设备，可以实现电视与电视、电视与手机、电视与平板电脑等跨终端的视频通话，借助电视大屏幕的面积和展现力，可获得更好的视觉体验——汇报人在会议中展示各种数据和图表、空中课堂在授课过程中详细推演知识点、父母可清晰地看到远在千里之外的子女等，这些都是推动单一业务逐步升级到综合服务的转型，并赋予了更高的价值。

• 二是，在上述基础上，进一步深挖各类场景中的需求和价值，从满足需求走向引导需求。

IPTV虽然解决了时间上的问题（如按需点播），但却未能解决移动性的问题。因此，IPTV的主要竞争对手往往不是传统的有线电视，而是各种“小屏幕”（如手机、平板电脑和笔记本电脑等）。让IPTV“移动”起来显然是不现实的，但如果从时间维度上、实际场景中进行深挖，却可以使其应用的范围和时间进一步扩展，比如根据用户使用习惯进行主动推送、借助AI能力丰富互动行为并提升有效性、创造更多营销和服务的触点等，进而深入激发和引导客户需求。例如，近年来不少酒店宾馆借助IPTV开展酒店形象宣传，在此基础上还可以进一步增加服务嵌入、创造营销机会，实现酒店和住客的价值双赢。

• 三是，逐步解决应用限制问题，进一步盘活电视屏幕和机顶盒。

目前运营商为客户提供的机顶盒功能单一、基本上不具备可扩展性。这是因为一方面要控制营销成本、压缩机顶盒设备成本，造成了机顶盒在硬件方面的“单薄”；另一方面是广电总局在2015年重申禁令，限制在机顶盒和智能电视上安装第三方应用并限制其访问互联网，这造成了机顶盒软件上的“单薄”。出于当时媒体管控的需要，上述政策可以理解，但如今已是世易时移，为政者应当重新评估并适当调整政策空间。另外，借助云的方式也可以在一定程度上解决软硬件不足的问题。例如构建云应用中心，其应用经广电总局和运营商审核后上架，客户无需本地安装，而是直接按需调用，让IPTV借助云等方式可获得更多的资源。

• 四是，重新定位运营商角色，构建价值链和生态圈。

以智慧家庭生态圈为例，此概念并非新鲜事物，10年前以德国电信为代表的先行者，已经提出了一系列的构想和规划。遗憾的是，截至目前，我们距离理想中的智慧家庭生态尚有不少路程要走。国内运营商也曾做过努力和尝试，如某地运营商试水智慧家庭网关，最终也无法支撑起整个智慧家庭的场景和生态圈。究其原因，依然是运营商对自身的角色定位、对价值链和生态圈的规划都存在明显的缺失，目前依旧还在重复着运营商卖业务、内容平台卖内容、厂家卖设备的老路子。

目前IPTV领域中固然存在许多错综复杂而又根深蒂固的阻碍因素，但运营商作为IPTV领域的主力军，一手掌握着足够庞大的用户群体，一手掌握着可直达每一个用户终端的通道（这种“直达”比手机终端更进一步，运营商可以控制机顶盒终端的架构、内容和布局），可以从这两大优势着手。

一方面，做大做强价值链，以用户群体优势吸引更多软硬件厂家加入到价值链中，提供更多服务和解决方案以供消费者选择；另一方面，改变单一产品营销或捆绑营销的思路，逐步探索在家庭等场景中构建起开放型的智慧平台，甚至打造出另一个“微信平台”。也就是说，如果最终能够像微信一样成为一种“生活方式”，那么对消费者、价值链的参与者和运营商来说，其价值是不可估量的。

回顾自3G时代移动互联网高速发展以来，我们的生活方式已经发生了天翻地覆的改变。遗憾的是，在这个改变的过程中，运营商却只是取得了用户数和营业收入的规模增长，业务模式却鲜有根本性的改变。反观腾讯等IT企业却借此东风，一举奠定了难以撼动的地位。

如今，许多新的领域依然处于发展的初级阶段，各方力量都蓄势待发以求改变格局。运营商在后IPTV时代究竟何去何从，也许现在就是最好、也是最后的时机了。