吃下MOTO难消化：一年了，联想脱了几层皮？

自2014年10月30日正式宣布收购MOTO全部完成到今天，联想收购MOTO已整整一周年。这一年，无论是对于联想还是对于MOTO，不可谓不艰难。时至今日，MOTO与联想的整合也并没有像外界预期得那般顺利，期间频生枝节。

按照联想的计划，实现全部整合需要4到6个季度，现在已经错过了第一个时间点，“吃下”MOTO后的联想正在艰难消化，而面对风云变换、激烈竞争的手机市场，留给联想的时间不多了。

品牌定位几番调整

在收购MOTO之前，联想手机品牌的现状是，既有VIBE这样的高端子品牌，也有乐檬等一系列中低端品牌，以及独立子公司神奇工场旗下的ZUK互联网品牌，每个品牌下还有多个产品型号，而MOTO品牌加入之后，联想实行Lenovo和MOTO的双品牌策略。

但有一个问题联想需要面对，即由谁来主导?原来联想的想法是复制PC端收购IBM业务的经验，因此联想移动前总裁刘军提出国内由Lenovo品牌主导，MOTO征战高端和海外市场，在高端机型上，Lenovo和MOTO会有重合。

但国内的行业形势以及联想自身出现的问题，并没有让这个最初的想法成型。随着国内手机厂商纷纷转型精品路线，挺进高端，联想由于长期依靠运营商渠道，其建立起来的品牌口碑并不足以支撑高端品牌的发展。

其间的几个月，联想曾多次就两个品牌的整合方案进行讨论，但因为有很多困难，过程并不顺利，直至陈旭东接任刘军成为联想移动总裁之后，双品牌的整合才进入实质性阶段，但那时距离收购已经过去了大半年时间。

在业内人士看来，联想并不缺乏技术创新的基础和研发制造的实力，但由于缺乏在消费者心目中的品牌认知，在中高端市场迟迟打不开局面，也无法有效地推行全球化战略并提升利润率。

相对于保守的刘军，陈旭东推行的改革动作大刀阔斧，最为明显的特征是从组织架构到产品线以及品牌，都将逐步地往MOTO倾斜。根据联想移动此番产品线的调整，在新的组织架构中，MOTO人员在管理层中将占相当大的比重。

品牌方面的最新整合进展是MOTO全面负责联想产品的研发、设计、制造，而联想主要负责全球营销体系和渠道的建设。尽管联想很早便承认MOTO在研发技术上更富有经验和贴近市场，但在收购10个月后，联想才决定放出研发、设计上的主导权，由MOTO全面接盘。

MOTO运营方式太“土豪”

毫无疑问，MOTO的深厚技术积累和创新底蕴是联想收购获得的宝贵财富，但MOTO在研发、运营上的成本也成为联想的负担，因此联想花了很大时间和气力开源节流。

在联想新一季的财报中，移动业务表现不理想，MOTO的亏损以及高额运营成本极大拖累了整体业务。联想集团董事长兼CEO杨元庆在业绩说明会剖析联想移动业务困境时直接指出，MOTO和联想手机销量接近，还有近20%的毛利，但在费用上联想只花掉4亿美元，而MOTO花掉20亿美元。

深厚的创新底蕴与技术积累无法掩盖成本之殇，于是联想进行一系列缩减成本的动作。

比如在生产方面，新品上市的前6个月，MOTO手机确实卖得不错，但是MOTO手机的研发生产周期是9个月，这意味着有3个月的空窗期。对此整合后联想要将系列产品的更新周期刷新提到每6个月一更新。缩减生产周期，能够避免因生产周期过长，销量缓慢而形成的库存积压风险。

在供应链方面，为了能快速地对市场做出反应和降低成本，陈旭东要求供应链采购提前期要从MOTO现在的16周、联想的8周最终缩短到6周。

在营销方面，联想的销售团队将会同时销售两个品牌，这样一来便能节省部分的成本。发挥在全球范围内联想销售团队的力量，用一支团队同时销售两个品牌，利用两个品牌扩大市场，将在中国市场的经验同步推到全球市场获取最大的协同效应。

杨元庆认为，原先MOTO的“土豪”运营方式联想吃不消。“亏损不是产品没有做好，造成亏损是在重新爬坡过程中，成本太高，很多成本其实是不需要花的，借助联想的系统，可以降低成本。”杨元庆说。

中美两支团队的整合涉及到大量的裁员重组，其中大部分为MOTO团队的成员，整合经营团队，改用联想中国团队，可以因此节省8亿美元成本，但同时需要等待重组团队尽快地适应磨合。

“不脱几层皮完成不了整合”

对于跨国收购而言，最大的难度在于实现本土团队和国外团队在文化观念上的融合和统一，因为这将直接影响到最终产品的输出。

从联想自身看，这一年联想经历了由工程师文化到消费者核心的观念的转变。陈旭东认为，联想手机在设计中曾走入误区，认为产品外形一定要与其它产品完全不同，但这其实是一种过度创新，联想因此浪费了很多精力。杨元庆也表示，过去联想是以工程师文化为主，从工程师的眼光出发设计产品，而如今，用户需求成为产品研发设计的根本，这是联想要重点改变的。

在MOTO方面，收购初期MOTO仍想坚持走面向年轻群体的中低端路线，认为市场潜力巨大，这与联想期望MOTO向高端品牌发展的理念相左。就这一现象杨元庆表示：“我们收购了MOTO，当然要按照我们的意愿发展。”这也反映出两个企业在品牌发展观念上的不同，需要时间去进行沟通。

MOTO X和MOTO G原本在海外市场都有很好的口碑，但引入中国市场后，联想本地化工作没有做好，很多功能在中国市场无法实现，且价格定得太高，使得产品缺乏竞争力。此前联想推出的高端品牌多少有点接不到地气儿的感觉，而引入MOTO后犯了同样的错误。

对于收购后MOTO产品的引入，杨元庆也检讨早前的失误。“今年把Moto X带回来有点急了，没有考虑到产品是否适销对路，性能、功能，包括价格都没有考虑到中国消费者的需要。”

整合艰难，代价很大。在杨元庆看来，这个代价，不仅仅只是钱，而是经历，经历困难的决心。

“代价是必须的，不脱几层皮完成不了整合。其实在并购之前，我们就有意识。尽管我们现在还处在非常困难的整合期，但我们还是有未来可以期待。”杨元庆说。

创新的技术产品、优秀的运营能力、良好的品牌渠道是杨元庆对于联想手机未来充满自信的三个重要因素。然而联想目前面临的整合任务依然很重。要知道此前在与IBM的信息系统对接上，联想花了整整7年时间，而要在明年第一季度内完成Moto和联想的全面整合，其面临不小的挑战。更何况，联想面对的是竞争激烈变化莫测的手机行业，一个步点没有跟上节奏可能会导致满盘皆输。

联想对于MOTO的整合，应该提速了。