日立公司的人才培养特色
时间：2004-12-02 17:27:00
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[导读]日立制作所1910年由小平浪平创立。
日立制作所1910年由小平浪平创立。小平浪平在久原矿业公司的日立矿业修理工厂生产了第一台5马力的发动机。从那时起，日立“利用自主开发的技术，进行电机生产”，在各个领域发展增大起来，形成了日立企业集团。据美国《FORTUNE》杂志的排列顺序，日立1994年度的销售额已达世界第三位，在电气产业中占世界第一位。
日立的人才培养观念与体系
1．培养人才的观念
日立公司的经营者认为：一方面．企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就是没有企业的发展。另一方面，人的资质、能力得到经营者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。
培养企业内部人才的目的，首先为了造就优秀的产业人员。企业这样做，在某种意义上是担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，培养高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力。其次可以促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。
日立公司的人才培养由在岗培训（OJT）、脱产培训（OFF--JT）和自我教育三方面组成。
2.人才培养体系
根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下三类：
（1）经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部总责任人（厂长）培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长（副厂长）培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式白天上课，晚上讨论。部长培训，每年9次，每次16人，时间11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，日立公司还与外单位合作进行各种联合培训。
（2）专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。
（3）生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接。
（4）国际化教育和语言培训。国际化教育和语言培训由日立公司的国际研修中心举办，中心总部在东京，国际化教育在这里进行，中心还有设在茨县的茨城外国语研修和设在京滨的外国语研修所，外国语言培训在两个研修所进行。国际化教育有一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，主要有国际交易、国际谈判、海外管理、亚洲业务管理、海外活动与法务等课程。另一种是以派驻海外的人为对象，主要有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者夫人海外生活培训等课程。国际化教育和语言培训主要是为了提高职员的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司职员的国际化意识。
日立人才培养的特点
1．日立公司经营策略随着经济环境的变化而不断调整，而日立公司的人才培养也是为适应经营环境的要求而开展的。
纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品，到40年代，其事业已扩展到家电和信息电子以外的各个领域。50年代后期，日本国民收入水平开始提高，日立从利用电动机的家电起步，经过30年的努力，稳定了家电事业。70年代以后，计算机、通信机器、半导体等电子技术部门在日立也得到飞速发展，成为日立事业的另一大支柱。由于日立公司的经营策略能随着经济环境的变化而不断调整，所以日立公司在今天能发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。
经营资源是指“人”、“财”、“物”，到了现代，又包括“信息”，这些资源中最重要的当然是“人”的因素。日立公司人才培养的课程是随着经营战略的变换而逐步丰富和完善的。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。从培养对象来看，日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。
2．日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。
日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，于公司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署，统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。
3．日立公司在经营中非常重视研究开发，在人才培养方面也自始至终地贯彻了这一经营思想，专业技术人员的智能开发和能力培养备受重视。
日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世瞩目的发展。
日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，是日立公司的一个重要课题。
日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：工程师的能力，只要“让他做他想干的事”，就会有很大的提高。所以日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。
日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，强调让他们了解公司的的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，日立公司形成了他们引以为傲的技术传统和专业技术人员精神，从某种意义上说，这也是日立公司的一种企业精神。
日立的人才培养观念与体系
1．培养人才的观念
日立公司的经营者认为：一方面．企业由人形成，培养人才，开发智能，是企业经营的最重要的课题之一，没有人才的培养，也就是没有企业的发展。另一方面，人的资质、能力得到经营者恰当的指导时，可以依靠自己的努力获得提高和进步。
培养企业内部人才的目的，首先为了造就优秀的产业人员。企业这样做，在某种意义上是担负起为社会培养人才的使命，通过企业内部教育，培养高尚的人格以及创造能力、责任感和实践能力。其次可以促使企业内部人员学习和掌握知识和技能，从而保证企业人员顺利地完成业务工作，适应高水平的经营技术革新。
日立公司的人才培养由在岗培训（OJT）、脱产培训（OFF--JT）和自我教育三方面组成。
2.人才培养体系
根据教育培养对象的不同，日立公司的人才培养主要分为以下三类：
（1）经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在日立综合研修所进行，该所共有四个培训中心。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部总责任人（厂长）培训，每年两次，每次16人，时间为3天。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。事业所副所长（副厂长）培训，每年两次，每次20人，时间为10天。培训内容为各种管理技术。培训方式白天上课，晚上讨论。部长培训，每年9次，每次16人，时间11天。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次16人，时间为12天。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。课长、主任工程师培训，每年44次，每次20人，时间为5天。此外，日立公司还与外单位合作进行各种联合培训。
（2）专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。日立所属的各事业所或工厂都举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。
（3）生产技能培训。生产技能培训以日立所属各工厂的现场技术人员为对象，由日立生产技能研修所举办。包括管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接。
（4）国际化教育和语言培训。国际化教育和语言培训由日立公司的国际研修中心举办，中心总部在东京，国际化教育在这里进行，中心还有设在茨县的茨城外国语研修和设在京滨的外国语研修所，外国语言培训在两个研修所进行。国际化教育有一种是以从事国际商务有关工作的人为对象，主要有国际交易、国际谈判、海外管理、亚洲业务管理、海外活动与法务等课程。另一种是以派驻海外的人为对象，主要有海外派遣、美国情况、中国情况、亚洲情况、欧洲情况和派遣者夫人海外生活培训等课程。国际化教育和语言培训主要是为了提高职员的外语水平，掌握沟通技巧和商务交谈方法，提高日立公司职员的国际化意识。
日立人才培养的特点
1．日立公司经营策略随着经济环境的变化而不断调整，而日立公司的人才培养也是为适应经营环境的要求而开展的。
纵观日立公司的发展历史，可以看出，日立公司的成长和发展是根据市场的需求，逐渐增加品种，不断地适应社会需求的历史。日立最初从重工业起步，后来依次逐渐扩大轻工产品，到40年代，其事业已扩展到家电和信息电子以外的各个领域。50年代后期，日本国民收入水平开始提高，日立从利用电动机的家电起步，经过30年的努力，稳定了家电事业。70年代以后，计算机、通信机器、半导体等电子技术部门在日立也得到飞速发展，成为日立事业的另一大支柱。由于日立公司的经营策略能随着经济环境的变化而不断调整，所以日立公司在今天能发展成在世界电机厂家中拥有最广泛的生产线的企业。
经营资源是指“人”、“财”、“物”，到了现代，又包括“信息”，这些资源中最重要的当然是“人”的因素。日立公司人才培养的课程是随着经营战略的变换而逐步丰富和完善的。比如，近年由于信息产业的发展，日立的经营也向这方面倾斜。在人才培养方面，无论是经营管理人才培训，还是专业技术人员培训，或是生产技能培训，都增设了OA、软件等信息方面的课程。另外，由于日立的经营向全球化发展，所以国际教育成为日立公司人才培养的一个重要组成部分，尤其是最近，日立着手开拓中国市场，所以在人才培养中增设了中国语课程；由于知识产权问题受到关注，所以新近开设了知识产权的有关课程。从培养对象来看，日立公司注意到韩国等亚洲经济腾飞中国家重视年轻人培养的信息，根据日本年轻人个性化、价值观念多样化的倾向，正努力下功夫培养跨世纪人才，以增强企业的国际竞争力。
2．日立的经营是重视自主性的集团企业经营，日立的人才培养也由各个独立的培训机构承担，既有自主，又有协作，形成了日立公司一整套别具特色的人才培养系统。
日立公司采用集团制，由四个集团组成，各集团按利润中心制进行管理，自主独立、自主发展，于公司既属于集团，又对母公司的依存度较低，保持了企业的活力。虽然日立公司的人才培养工作由总公司统一部署，统一指挥，但人才培养的实施工作则根据不同的类别、不同的层次，由不同的培训机构分担。如经营管理人才培训主要由日立综合研修所举办，专业技术人员培训主要由日立技术研修所、日立茨城工业专科学院以及日立京滨工业专科学院举办，生产技能培训主要由日立生产技能研修所举办。这些培训机构既自主努力，又共同合作，形成一套完善的人才培养体系，为日立公司确保人才、提高劳动生产率发挥了不可忽视的作用。
3．日立公司在经营中非常重视研究开发，在人才培养方面也自始至终地贯彻了这一经营思想，专业技术人员的智能开发和能力培养备受重视。
日立经营活动的特色之一就是进行广泛而深入的研究开发，研究开发的投入巨大，日立公司也因此获举世瞩目的发展。
日立公司研究开发的主体是有一支庞大的专业技术人员队伍。如何培养和使用这些人才，是日立公司的一个重要课题。
日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：工程师的能力，只要“让他做他想干的事”，就会有很大的提高。所以日立公司为专业技术人员安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方，从录用专业技术人员的那天起，就“爱惜每个人，想办法培养、开发智能”。
日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业技术人员的培训中，强调让他们了解公司的的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，日立公司形成了他们引以为傲的技术传统和专业技术人员精神，从某种意义上说，这也是日立公司的一种企业精神。
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