如何给予工程师他们想要的“幸福工作”？
时间：2007-06-26 16:27:00
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[导读]随着市场的发展，失业率一直被压缩在2%以下，电子公司这些年要留住工程师一直都比较艰难。
随着市场的发展，失业率一直被压缩在2%以下，电子公司这些年要留住工程师一直都比较艰难。一个企业如何才能让它的工程师不去寻求更有利于自身发展的沃土呢？这类组织用什么办法让一个工程师心甘情愿地工作呢？
各个公司都表示，它们挽留雇员的办法是为他们创造寻找职业发展机会、满意度、薪酬和成长等条件。他们让工程师在解决问题和创新产品的过程中接近于兴奋状态，并试图最小化其它一切事情的影响。有各种因素会让工程师产生去其它地方工作的动机，通过控制这些因素，他们减少了人员损耗。
“这是非常基本的做法，”Gray & Christmas公司—总部位于芝加哥的职业介绍顾问公司—的首席执行官John Challenger说，“它归结为使工程师感到自身有价值和被认同，并创造一个他们满意的工作场所，让他们在那里从工作中获得了意义。”要营造这么一个工作场所堪称一项工程，然而，在挽留工程职员这一点上，一些公司确实比另一些公司技高一筹。最近，美国EE Times杂志对半导体供应商的一项调查发现，工程师人员更替率差异很大，从Actel公司的1年12%，到瑞萨科技公司的不到1%。ADI公司的人员更替率接近调查获得的7%的平均值，当市场成长时人员更替率据报为7.5%，比过去几年上升了3%到4%。
通过电话、电子邮件或个人拜访方式对美国的十几位工程师和经理人的采访发现，大多数公司都尽可能地控制许多工作场所的变数。采访还发现，在许多情形下工程师跳槽是因为他们想得到更多的刺激、更好的认可，或他们认为比现有职位更多的机会。有时侯，他们完全是被他们的雇主无法控制的因素造成辞职的。
公司渴望人员更替率低，与此相反，工程师渴望适应公司的工作环境。“大多数工人都不愿意更换工作，”Telvent Farradyne公司的信息技术总监兼Johns Hopkins大学Carey商学院的副教授Andrew Iserson说，工人受到一些外部或内部推动力时才更换工作，如收到了来自职业介绍所的电话、家庭的顾虑或公司的稳定性出现了变化。“在这些方面工程师跟雇员完全一样，如果一个组织支付公平的薪水并持续地向工程师表示他们是公司的宝贵财富，那么，他们离职的机会就很小，”Iserson说道。
然而，正是那个工程师要逃避的公司可能却是一个被珍视的目的地。每一个经理人的风格和能力可能在一定程度上解释了这种感觉上的差异—并且各个公司知道他们必须把工程师培育成为有效的经理人。
“工程师不要刻意朝着符合要求的经理人的方向发展，”ADI公司的全球员工总监Joe Javorski说，“那是你需要密切配合他们(经理人)工作的事情，他们认为你们的主要角色就是工程师，你们要设计产品，而对管理的要求居于次要地位。”
Micron Technology公司试图在监督人这个角色中灌输管理技能，并鼓励工程师在公司内抓住各种机会。“我这么做，我的同伴也这么做，并且我的经理为我作出了榜样，”Micron公司负责督察20名工程师的CMOS成像产品的工程组经理Ed Jenkins说，“有人指引研发的方向是件好事。”作为经理人，Jenkins说道：“让每一个工程师都受到激励本身就是充满挑战的。他们都完全受到驱使，就像我自己一样。工作当中的一些部分并不总是最激动人心的事情。关键是保持工程师的兴趣，因为如果他们感到厌倦的话，他们就会着手找其它的事情来做。”
每一个工程师及经理人都不断强调必需持续正确地刺激日常工作(例如，编写文件是必需的，但是，也是单调乏味和临时性工作)。然而，不论是工作中与同事及上司之间存在的各种问题，还是无法管理或消除的各种预期，都可能引起配合不当，从而让电子工程师卷其铺盖走人。
“我的前一个雇主让我频繁地去日本出差，当时我的孩子们都幼小，因此，对家庭生活发生了影响，”Intersil公司的一位高级设计经理John Seitters说。在为这家位于华盛顿州的前雇主工作了两年之后，他应聘到位于俄亥俄州的Intersil公司工作，那里他离亲戚比较近，从那时起，Seitters就搬到了位于美国北卡罗来纳州著名的三角科技园。
在那些表示对工作满意的工程师当中，一个常见的评论就是他们的雇主不插手他们的具体研发，而是放手让他们工作。“这是一个轻松的工作场所，工程师不必按照时钟上的秒表来计算工作时间，他们更注重成效，”ADI公司的应用工程师Joseph Tarkoff说。
随着一家公司的发展，企业构造和政策可能逐渐变得更为复杂，它足以把一些工程师拒之门外。“从公司的组织架构看，不存在真正难以重视我的工作的障碍，”Spansion公司的Sungjin Kim如此说，他于10个月前作为过程开发工程师加盟Spansion公司；此前，他在韩国三星电子公司担任类似职务达7年，并且随后在加州大学伯克利分校获得了博士学位。“在我以前的雇主那里，存在一定程度的组织效率低下的问题，有时侯放缓了工程决策的步伐。”
寻求新的发展机会是工程师转换工作的主要原因。David Schie最近从Maxim Integrated Products公司辞职，成为了Micrel公司负责模拟设计工程及研发的副总裁。“在一家平稳成长的公司中担任领导角色是一个机会，那就有机会成为模拟设计行业的领军人物之一，”Schie坦率地说道。Micrel公司的共同发起人、总裁、首席执行官兼主席Raymond Zinn及其夫人DeLona在家中款待Schie和他的太太时，给Schie留下了深刻的印象，“Ray是一位非常好的推销员，”Schie说，“我们有良好的配合，Micrel存在对我的需求，而我需要一个机会。”
规模不大的公司没有多处办事处或一流的办公场所，因此，要给工程师留下正面的印象得格外付出努力。ADI公司就发现它难以把工程师吸引到位于波士顿城外的总部所在地，如果它必须跟位于硅谷、奥斯汀、菲尼克斯、欧洲和中国大陆的雇主竞争的话。因此，该公司参与了美国西北大学的合作教育计划，通过这种办法把毕业生吸引到ADI，该公司负责安置员工的总监Javorski称之为“7个月面试期”。每一个在合作教育计划中培养的学生被认为是潜在的战略雇用对象。“如果我们能够吸引人，我们就能够留住人，”Javorski说，“让他们来这里是却另外一回事。”
工作地点是各个公司要认真打的一张牌。单一地点运作能提供稳定性；多处办公场所可能意味着更多的机会。尽管为人员的流动打开方便的大门，但是，它却是一把双刃剑。Intersil的Seitters从佛罗里达搬到华盛顿，并且不喜欢那里的天气，“大西北太多雨水了，”他说。
当国界不再是阻碍人才流动的屏障之时，机会就呈现倍增的趋势。Giuseppe D’Onofrio曾经在位于意大利Avezzano的TI公司任职，之后到位于德国Kirchheim的Dialog Semiconductor GmbH工作，而现在他在爱达荷州博伊西的Micron Technology公司担任CMOS成像产品工程组的高级工程师工作。“我现在从头开始，我的想法就是在Micron度过我职业生涯剩余的大部分时间，”D’Onofrio说，“有机会申请获得博士学位”并向管理层发展。
相比之下，Micron的Jenkins在过去的10年中已经在该公司—都位于博伊西谷—担任过三个职位。“我难以想象我愿意去别的地方生活工作，”Jenkins说道。他运气颇佳，在加盟Micron之前获得了工程学位，并成立了家庭。“这里文化悠久，犯罪率低，是一个培育孩子的好地方，这些好处确实让我下决定就呆在Micron工作。”
有效的领导力也是一个让雇员不断受到激励并投身于研发事业的一个因素。它归结为沟通的目标和交换意见时的相互尊重，这包括对个人和内行这两个方面的尊重。“没有理由做不到这一点，”Johns Hopkins的Iserson说，“尊重内行给公司带来的成本微乎其微乃至不产生任何额外费用。”
在美国国家半导体公司担任数据转换部设计总监的David Boisvert说，与13年前他加入国半时相比，他认为他的工作在“更宽广的意义”上对企业的发展目标作出贡献。“对于一个给定的项目，我考虑的是长期经济收益和针对特定应用的方方面面，而不仅仅是技术解决方案，诸如如何实现一个技术指标等等之类的问题，”Boisvert透露道，承担额外的责任并拥有一位良好的导师，也有助于他的职业发展。
相互尊重是关键。在21年前就加盟AMD公司的Minh Van Ngo说，他一直呆在一家公司，直到因为“人和公司文化”的原因，他粘上了从AMD分拆出来的Spansion公司。
作为Spansion公司薄膜技术组的会员兼经理，Minh Van形容他的同事“不仅仅是技术天才，而且具备合作精神，为人都很友好，”他补充说，“高层管理人员总是倾听来自技术人员的想法。”Spansion的开发设备—他透露说—“集成了尖端的工艺、测量方法和分析工具，”而“在先进技术中取得的突破和创新都得到了很好的赞赏与奖赏。”
然而，对如何定义赞赏和奖赏的构成这一问题却因人而异。对于一个雇员，它可能意味着更多的补偿；而对于另外一个雇员，它可能是公众的赞誉。经理人必须了解按下哪一个按钮。“一些工程师确实喜欢吹牛获得了嘉许并视之为奖赏；其它工程师却不是这样，”ADI公司的Javorski说，“如果那就是工程师最终想要的，那么，赞赏一个人就会是一个错误。”
目前，各个公司都认识到的一点差异就是，有必要把工作场所营造成为一个社群，它对雇员从社会和专业这两个层面说话，从事顾问工作的Challenger说：“人们越来越关注创造一个大家都流连忘返的工作环境—一种物质环境，并且这种社群要作为一个团体融入市民或慈善计划之中，它可能会对雇员感兴趣的事情作出响应，如参加高尔夫球户外运动、组织各种聚会或一些能把人聚集起来的其它活动。”
这次“调查后回访”显示，“拥有朋友或朋友在工作”是一个雇员期望在原位不动的重要选项，Challenger说：“因此，创造一个由大学同学构成的环境是帮助稳定员工队伍的重要途径。”
如果一位雇主决策正确，工程师通过头两年或三年的工作，则长期稳定工作的机会就大增，ADI公司的Javorski说：“这包括对期望留下来的员工都有贡献的一切决策，它们是：良好的沟通、满意的补偿、卓越的领导力、畅销的产品和高瞻远瞩的战略洞察力。”“我称之为‘员工变迁管理’”Javorski说，“如果你认真对待这个问题，其它事情就迎刃而解。所有这些事情都要预先计划，不应出现意外的员工变迁事件。”
各个公司都表示，它们挽留雇员的办法是为他们创造寻找职业发展机会、满意度、薪酬和成长等条件。他们让工程师在解决问题和创新产品的过程中接近于兴奋状态，并试图最小化其它一切事情的影响。有各种因素会让工程师产生去其它地方工作的动机，通过控制这些因素，他们减少了人员损耗。
“这是非常基本的做法，”Gray & Christmas公司—总部位于芝加哥的职业介绍顾问公司—的首席执行官John Challenger说，“它归结为使工程师感到自身有价值和被认同，并创造一个他们满意的工作场所，让他们在那里从工作中获得了意义。”要营造这么一个工作场所堪称一项工程，然而，在挽留工程职员这一点上，一些公司确实比另一些公司技高一筹。最近，美国EE Times杂志对半导体供应商的一项调查发现，工程师人员更替率差异很大，从Actel公司的1年12%，到瑞萨科技公司的不到1%。ADI公司的人员更替率接近调查获得的7%的平均值，当市场成长时人员更替率据报为7.5%，比过去几年上升了3%到4%。
通过电话、电子邮件或个人拜访方式对美国的十几位工程师和经理人的采访发现，大多数公司都尽可能地控制许多工作场所的变数。采访还发现，在许多情形下工程师跳槽是因为他们想得到更多的刺激、更好的认可，或他们认为比现有职位更多的机会。有时侯，他们完全是被他们的雇主无法控制的因素造成辞职的。
公司渴望人员更替率低，与此相反，工程师渴望适应公司的工作环境。“大多数工人都不愿意更换工作，”Telvent Farradyne公司的信息技术总监兼Johns Hopkins大学Carey商学院的副教授Andrew Iserson说，工人受到一些外部或内部推动力时才更换工作，如收到了来自职业介绍所的电话、家庭的顾虑或公司的稳定性出现了变化。“在这些方面工程师跟雇员完全一样，如果一个组织支付公平的薪水并持续地向工程师表示他们是公司的宝贵财富，那么，他们离职的机会就很小，”Iserson说道。
然而，正是那个工程师要逃避的公司可能却是一个被珍视的目的地。每一个经理人的风格和能力可能在一定程度上解释了这种感觉上的差异—并且各个公司知道他们必须把工程师培育成为有效的经理人。
“工程师不要刻意朝着符合要求的经理人的方向发展，”ADI公司的全球员工总监Joe Javorski说，“那是你需要密切配合他们(经理人)工作的事情，他们认为你们的主要角色就是工程师，你们要设计产品，而对管理的要求居于次要地位。”
Micron Technology公司试图在监督人这个角色中灌输管理技能，并鼓励工程师在公司内抓住各种机会。“我这么做，我的同伴也这么做，并且我的经理为我作出了榜样，”Micron公司负责督察20名工程师的CMOS成像产品的工程组经理Ed Jenkins说，“有人指引研发的方向是件好事。”作为经理人，Jenkins说道：“让每一个工程师都受到激励本身就是充满挑战的。他们都完全受到驱使，就像我自己一样。工作当中的一些部分并不总是最激动人心的事情。关键是保持工程师的兴趣，因为如果他们感到厌倦的话，他们就会着手找其它的事情来做。”
每一个工程师及经理人都不断强调必需持续正确地刺激日常工作(例如，编写文件是必需的，但是，也是单调乏味和临时性工作)。然而，不论是工作中与同事及上司之间存在的各种问题，还是无法管理或消除的各种预期，都可能引起配合不当，从而让电子工程师卷其铺盖走人。
“我的前一个雇主让我频繁地去日本出差，当时我的孩子们都幼小，因此，对家庭生活发生了影响，”Intersil公司的一位高级设计经理John Seitters说。在为这家位于华盛顿州的前雇主工作了两年之后，他应聘到位于俄亥俄州的Intersil公司工作，那里他离亲戚比较近，从那时起，Seitters就搬到了位于美国北卡罗来纳州著名的三角科技园。
在那些表示对工作满意的工程师当中，一个常见的评论就是他们的雇主不插手他们的具体研发，而是放手让他们工作。“这是一个轻松的工作场所，工程师不必按照时钟上的秒表来计算工作时间，他们更注重成效，”ADI公司的应用工程师Joseph Tarkoff说。
随着一家公司的发展，企业构造和政策可能逐渐变得更为复杂，它足以把一些工程师拒之门外。“从公司的组织架构看，不存在真正难以重视我的工作的障碍，”Spansion公司的Sungjin Kim如此说，他于10个月前作为过程开发工程师加盟Spansion公司；此前，他在韩国三星电子公司担任类似职务达7年，并且随后在加州大学伯克利分校获得了博士学位。“在我以前的雇主那里，存在一定程度的组织效率低下的问题，有时侯放缓了工程决策的步伐。”
寻求新的发展机会是工程师转换工作的主要原因。David Schie最近从Maxim Integrated Products公司辞职，成为了Micrel公司负责模拟设计工程及研发的副总裁。“在一家平稳成长的公司中担任领导角色是一个机会，那就有机会成为模拟设计行业的领军人物之一，”Schie坦率地说道。Micrel公司的共同发起人、总裁、首席执行官兼主席Raymond Zinn及其夫人DeLona在家中款待Schie和他的太太时，给Schie留下了深刻的印象，“Ray是一位非常好的推销员，”Schie说，“我们有良好的配合，Micrel存在对我的需求，而我需要一个机会。”
规模不大的公司没有多处办事处或一流的办公场所，因此，要给工程师留下正面的印象得格外付出努力。ADI公司就发现它难以把工程师吸引到位于波士顿城外的总部所在地，如果它必须跟位于硅谷、奥斯汀、菲尼克斯、欧洲和中国大陆的雇主竞争的话。因此，该公司参与了美国西北大学的合作教育计划，通过这种办法把毕业生吸引到ADI，该公司负责安置员工的总监Javorski称之为“7个月面试期”。每一个在合作教育计划中培养的学生被认为是潜在的战略雇用对象。“如果我们能够吸引人，我们就能够留住人，”Javorski说，“让他们来这里是却另外一回事。”
工作地点是各个公司要认真打的一张牌。单一地点运作能提供稳定性；多处办公场所可能意味着更多的机会。尽管为人员的流动打开方便的大门，但是，它却是一把双刃剑。Intersil的Seitters从佛罗里达搬到华盛顿，并且不喜欢那里的天气，“大西北太多雨水了，”他说。
当国界不再是阻碍人才流动的屏障之时，机会就呈现倍增的趋势。Giuseppe D’Onofrio曾经在位于意大利Avezzano的TI公司任职，之后到位于德国Kirchheim的Dialog Semiconductor GmbH工作，而现在他在爱达荷州博伊西的Micron Technology公司担任CMOS成像产品工程组的高级工程师工作。“我现在从头开始，我的想法就是在Micron度过我职业生涯剩余的大部分时间，”D’Onofrio说，“有机会申请获得博士学位”并向管理层发展。
相比之下，Micron的Jenkins在过去的10年中已经在该公司—都位于博伊西谷—担任过三个职位。“我难以想象我愿意去别的地方生活工作，”Jenkins说道。他运气颇佳，在加盟Micron之前获得了工程学位，并成立了家庭。“这里文化悠久，犯罪率低，是一个培育孩子的好地方，这些好处确实让我下决定就呆在Micron工作。”
有效的领导力也是一个让雇员不断受到激励并投身于研发事业的一个因素。它归结为沟通的目标和交换意见时的相互尊重，这包括对个人和内行这两个方面的尊重。“没有理由做不到这一点，”Johns Hopkins的Iserson说，“尊重内行给公司带来的成本微乎其微乃至不产生任何额外费用。”
在美国国家半导体公司担任数据转换部设计总监的David Boisvert说，与13年前他加入国半时相比，他认为他的工作在“更宽广的意义”上对企业的发展目标作出贡献。“对于一个给定的项目，我考虑的是长期经济收益和针对特定应用的方方面面，而不仅仅是技术解决方案，诸如如何实现一个技术指标等等之类的问题，”Boisvert透露道，承担额外的责任并拥有一位良好的导师，也有助于他的职业发展。
相互尊重是关键。在21年前就加盟AMD公司的Minh Van Ngo说，他一直呆在一家公司，直到因为“人和公司文化”的原因，他粘上了从AMD分拆出来的Spansion公司。
作为Spansion公司薄膜技术组的会员兼经理，Minh Van形容他的同事“不仅仅是技术天才，而且具备合作精神，为人都很友好，”他补充说，“高层管理人员总是倾听来自技术人员的想法。”Spansion的开发设备—他透露说—“集成了尖端的工艺、测量方法和分析工具，”而“在先进技术中取得的突破和创新都得到了很好的赞赏与奖赏。”
然而，对如何定义赞赏和奖赏的构成这一问题却因人而异。对于一个雇员，它可能意味着更多的补偿；而对于另外一个雇员，它可能是公众的赞誉。经理人必须了解按下哪一个按钮。“一些工程师确实喜欢吹牛获得了嘉许并视之为奖赏；其它工程师却不是这样，”ADI公司的Javorski说，“如果那就是工程师最终想要的，那么，赞赏一个人就会是一个错误。”
目前，各个公司都认识到的一点差异就是，有必要把工作场所营造成为一个社群，它对雇员从社会和专业这两个层面说话，从事顾问工作的Challenger说：“人们越来越关注创造一个大家都流连忘返的工作环境—一种物质环境，并且这种社群要作为一个团体融入市民或慈善计划之中，它可能会对雇员感兴趣的事情作出响应，如参加高尔夫球户外运动、组织各种聚会或一些能把人聚集起来的其它活动。”
这次“调查后回访”显示，“拥有朋友或朋友在工作”是一个雇员期望在原位不动的重要选项，Challenger说：“因此，创造一个由大学同学构成的环境是帮助稳定员工队伍的重要途径。”
如果一位雇主决策正确，工程师通过头两年或三年的工作，则长期稳定工作的机会就大增，ADI公司的Javorski说：“这包括对期望留下来的员工都有贡献的一切决策，它们是：良好的沟通、满意的补偿、卓越的领导力、畅销的产品和高瞻远瞩的战略洞察力。”“我称之为‘员工变迁管理’”Javorski说，“如果你认真对待这个问题，其它事情就迎刃而解。所有这些事情都要预先计划，不应出现意外的员工变迁事件。”
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