责任的承担是提升执行力的开始!
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有这样一家企业,他们生产的产品叫摩擦盘,是一种圆形的像烟灰缸一样的产品,卖给摩托车的发动机厂配套,有一天发动机厂的客户打电话过来,告诉他们的销售经理,王经理啊不得了啊,你们那个摩擦盘变形了,你看变成多边形了!由于摩擦盘的变形将会导致我们生产线的停产,一个大规模化的企业生产停产一小时将会导致十六七万的损失,这也算是一个危机。好在他们的部门配合协作精神比较好,所以销售部,设计部、工艺部、材料部、质量部几个部门的人坐下来解决这个问题,首先质量部的张部长开始说话了,这是很可能是设计部的问题,因为前段时间不是刚刚进行了设计改进么;于是设计部的高部长紧接着就说了,不是我们设计的问题,我们的设计是经过反复验证的,是绝对没有问题的,很大的可能是工艺流程有问题,是不是哪个环节疏忽了;接下来工艺部的陈部长听到了,怎么会呢,我们的工艺流程检查那是相当严格的,这是都是在这个行业当中兄弟工厂都非常了解的,我看应该是原材料的问题,就这样大家是公说公有理婆说婆有理,讲的是其他人晕晕乎乎。晚上五点多钟的危机信息,一直争论到晚上十点多钟,讲的我们的销售经理非常的着急。这个时候销售经理说,不好意思各位,你们是技术专家我是外行,不过时间不等人,请你允许我这个外行说两句话。我就想我们这个产品变形了,只有两种可能,一种就是我们的产品强度不够,而我们客户的发动机正常;另外一种呢是我们的产品实际是合格的,而我们客户的发动机异常;
于是我们的销售经理就开始说了,既然如此,张三请你拿这批出问题的样品和以前没有出问题的样品,做强度的拉伸对比。如果强度不够你在第一时间打电话告诉我们。如果我们产品强度是合格的,那么请问大家这个信息第一时间要告诉谁?告诉客户,所以我把客户的联系人电话号码告诉你,不用等会议结束,你马上行动。张三走了以后,我们的王经理继续说了,假设,一个关键词叫假设,假设我们的产品强度是不够的,那么只有两种可能,一种是我们的产品的材料成分有问题,一种就是我们加工的工艺有问题,凡是工厂的朋友你都知道,产品有问题,要么就是材料的问题,要么就是加工的工艺有问题。既然如此我们的销售经理就说,李四请你赶快拿这批出问题的产品去做材料理化分析,无论如何哪怕半夜都要拿出结果。李四走了以后我们销售经理继续说,假设,各位又出来一个假设,我们突然发现一个高效的执行者,往往会建立在合乎逻辑的假设前提下,做出相应的行动方案。假设我们的材料是没有问题的,那就是我们的加工工艺有问题,那公司的内部工艺随时有着工艺纪律的检查,那是非常严格。可是有一道热处理工艺,是我们一个家庭作坊,一个小工厂给我们配套的,各位伙伴越是外面小工厂,他就越不受你掌控,所以他就越容易发生问题。因此我们重点的方向要对外,于是我们的王经理说,王五,请你赶快去找那个热处理场的小老板,把它找到看看我们最近加工的零件,有什么工艺的变化。事实查明这家热处理厂擅自改变了零件冷却的工艺,原来油冷他改成了空冷,因此强度下降,任性增加。所以变形,问题找到了,所以解决问题的方法也就自然出来。
所以各位,类似这样的危机在我们企业当中时常有发生,是不是也想案例当中的一样,从晚上的五点解决危机一直持续到晚上十点,而且是危机仍然没有解决。请问各位这样的企业执行力强还是不强?各位我们思考一下,问题为什么脱了这么长的时间仍然没有解决?因为部门与部门之间始终在相互的推卸责任,他们没有做到自我反省,没有做到内向型思维模式,因为他们还是存在老鼠心态。所以他们把充足的时间都浪费在了制造理由寻找借口上面。各位想想前面那三句话,责任的承担是成长的开始,责任的承担是解决问题的开始,责任的承担是真正执行的开始。各位最后问题的解决人是谁?是销售经理,他是怎么解决的?他把复杂的问题简单化了。他站在当事部门的角度进行自我分析,自我找原因,自我解决问题。果然最终很快找到了解决问题的关键点。如果说各位,每个部门在五点时刻第一时间都能从自身出发寻找问题的原因,并且进行解决的话,时间还会拖得那么久吗?损失还会不断的增大吗?所以各位时间节约了,问题解决了,是不是就是我们执行力增强和提升了呢?