“首席娱乐官”团队闹分裂:创业找合伙人如何防撕逼?

早晨起来，“首席娱乐官”项目的合伙团队闹分裂了，因为与她们团队之前有过几次接触，并一度特别感兴趣她们的项目(当然最后顾虑也很多没有投资)，今天听到合伙人通过媒体公开散伙的消息，多少有点吃惊和惋惜，吃惊于这个时点和通过这种方式，但细想也不觉得是个很大的意外。虽然这个消息的火爆程度可能不及上半年的泡面吧事件，但是这些都不是个案，作为旁观者，无论如何做不到完全客观，所以不评论对错，只是从投资人的角度，说说我理解的创业找合伙人和利益分配机制的问题。

对于一个新媒体来说，原创内容和业内抓动态新闻的能力是双方应该能达成的一个价值认知，在价值点上一般团队的分歧都不会很大。对于公司未来业务发展能力、商业模式的考虑的过程，是合伙人之间建立“价值认知”的过程，这个是大家对于现状和未来的判断、价值观的磨合。这是后续解决所有问题的前提和根基。针对“首席娱乐官”这个项目，前期我感兴趣的是其高质量的原创内容，这也是“首席娱乐官”从众多娱乐类媒体突围并建立知名度的一个核心能力，所以第一阶段大家的目标价值应该是做一个有核心内容能力的媒体，如果不考虑未来公司的延伸方向(活动?培训?投融资对接?)，则其“内容生产能力”是衡量其公司的一个核心指标，可以考虑其作为公司人才储备和股权分配的核心依据，而对其他能力维度的人才通过业务激励来平衡。

举个例子，我知道的一个在行业内很牛的公司(应其CEO要求此处省去其公司名字)，因为他们行业的市场发展变化太快，所以核心竞争力来自于人才，他们有8个合伙人分别负责不同的市场和业务，在常规的业务激励机制之外，为了保持公司的高速增长，他们在长期利益机制上还设立了一个“30%”的股权池子(非期权池，而是干股!)，即所有除投资人之外的合伙人拿出30%的股权，每年重新进行股权分配，可以给现有贡献的合伙人，也可以给新来的合伙人，这样保证了无论是新人还是老人的多劳多得，长期价值一致。

这个案例其实延伸出一些共性的问题：“价值认知”和“价值分配”

现在越来越多的90后创业者，他们具有极强的创新能力，但是商业能力稍微欠缺， 庆幸于这个伟大的时代，他们能够在风险投资的支持下把那个很强的“长板”给加速的放大而成就一个知名度极高的公司(因为其确实产生了一定价值)，但是大多数因为各种市场嘈杂的因素和创始人的商业经验和对商业规则认知的欠缺，会在“价值认知”产生分歧，而止步于一个伟大公司。

在这个过程中大家会有一个困惑，“价值认知”不完全等于短期现金流，相对于于长期的理想，短期内的生存和商业化重要么?生存很重要，但是不要忽略一个事实就是生存是为了产生长期的价值，所以可以通过一些短期的业务激励机制来平衡长期和短期的利益。

而“价值分配”则到具体的可执行层面上，是合伙人格局和价值观的磨合

“不要去挑战人性，这样特别傻逼”，对创业者尤为重要，如果前期大家对于“价值认知”达不成统一而又必须合伙的情况下，则可以根据业务贡献去建立一个短期的利益机制，即业务合作模式，短期内的多劳多得，业务机制很容易达成共识。而建立一个公平的“价值分配”体系会贯彻在企业的整个生命周期，而在对于公司的长远发展和利益激励来说，股权比例在初期一般不能反映出各自在未来的价值，大多数合伙人一般会用：契约约定、注册资金认缴、期权约定……。

对于契约约定，基本靠沟通和对彼此的信任，基本也算是挑战人性的一种方式(但也有契约精神成功的案例)。注册资金认缴制，这个现状也有失客观但至少是一种规则和方案，但一定要在规则上给予后面可能有贡献的人及新加入的合伙人一个认购或是激励的机制和空间。