如何实现预研项目的价值

在一些公司里，预研项目会被当作“不赚钱项目”处理，仅仅是用来做技术积累，或是稳定团队的一种方法，没有得到足够的重视和支持。而另一些企业虽然对预研项目做了大量地投入，但产出却没有达到预期的效果。本文作者根据自己的经验和体会提出了解决这一问题的对策。

十几年以前，预研课题还主要集中在大学校园或者科研院所等研究机构里，研究的主要目的通常也是为了发表论文或者进行理论上的探讨，而众多的中小企业，甚至包括许多大型企业，开展预研项目的还比较少，而且研究的广度和深度都非常有限，研究的成果通常也不具有实用价值，往往是为了研究而研究。项目研究完成后，经过简单的验收便被束之高阁了。

笔者认为，造成这种现象的原因是多方面的，主要是与当时的大环境有关。首先，当时国内的主要产品研发还处在比较初级的阶段，生产活动也还主要集中在简单生产制造、仿制国外产品、来料加工或代工等领域，技术创新性的产品研发还处在萌芽阶段。其次，新产品的研发需要比较长的时间和大量资金投入，当时还没有足够的资金来开发新产品，更不会有充裕的资金来支持预研课题的开展。同时，由于一些成熟的、低附加值产品的市场远不如现在普及或饱和，投入这类市场的资金周转和回报率都很高，也就没有很强的创新需求。再次，掌握新技术人才的缺乏。一些有可能在未来市场上取得主导权的产品的预研项目缺乏相应的人员或团队来有效地开展。

和我国的情况恰恰相反，当时预研项目早已成为国外大公司夺取未来市场的杀手锏。几乎所有大公司在进行现有产品开发的同时，就已经把眼光投向了十年甚至几十年之后的市场，成立独立的团队来对新技术和新产品进行预研，并给予高度的重视和支持，预研项目和已进行的产品开发享有同等的地位和资源配置。

预研项目不同于一般的新产品开发，它所瞄准的通常是不确定或者比较遥远的市场。由于难以预料究竟什么样的产品或技术会在将来的市场竞争中胜出，各个公司需要根据自己的情况和对未来市场的基本预测，早早地开始新技术或产品预研。由于先发制人的优势所带来的高额回报，可以补偿这类项目的前期回报，因此许多公司都非常乐于或者提倡这类项目的开发。以通信行业为例，新理论的提出、新技术的应用和新材料的推出都非常快，而且同一时期，会出现多个相类似的技术，由于各方面的原因，企业很难判断哪个技术将会胜出，于是就会出现多技术、多产品预研同时上马的情形。因为这些决策常常是涉及到企业生死存亡的战略决策，所以没有哪个企业的管理层愿意冒这么大的风险来赌市场。

近几年来，我国企业随着竞争力的逐步增强，市场竞争的日益激烈和竞争的层面的提升，也自然而然地开展起预研项目的研究。但是许多公司在处理预研项目的时候都遇到了不少问题。

这些问题通常就出在预研项目被当作“不赚钱项目”对待上。不同于大学院校和科研院所，企业是以赢利为目的的实体，如果一项活动背离了这个目的，自然会被边缘化。因此，要克服目前企业在开展预研项目时出现的问题，必须始终把握企业的这一中心目的来开展。不过，这一原则说起来简单，但操作的时候常常会模糊，比较容易犯的错误如下。

首先是以技术积累作为预研项目的目标，为积累技术而积累技术。这是许多公司在做预研项目的时候经常容易犯的错误，这样的做法会带来两个弊端，一方面目标不明确，在积累技术的过程中，不是朝着实现产品的目标进行，工程师容易受到自己的兴趣爱好和外部的技术热点的影响，使得对技术的掌握流于宽泛，而不是系统深入的；另一方面由于纯技术和实际的产品考虑的着眼点有所不同，单纯的技术积累常常考虑不到实现的细节而丧失商业价值。

据了解，某个知名企业为了市场竞争的需要，早在2000年就开始了在嵌入式平台上开发多媒体编解码器的预研项目，包括MPEG 4和H.263等，但由于项目的开展并没有以明确的产品为目标，研发人员的工作很快就完成了，但后来公司准备产品化的时候却发现预研项目的成果根本没有商业价值。原来研发人员为了方便，采用价格昂贵的器件，占用的代码空间和计算资源巨大，这样的产品根本没有市场竞争力，公司又不得不重新制定开发计划，设计方案，投入人员和双倍的时间来开发产品，等产品开发出来的时候，进入市场的最佳时机已经错过了。

其次，公司有时候为了稳定队伍，也常常会开展一些预研工作作为过渡，同时也是作为公司将来的人才和技术储备，但是如果这些工作不是为了实现公司的利益服务的，就常常会对这类项目和从事这些项目的人员疏于管理和控制，听任其发展，既没有严格的工作规划，也没有认真的工作检查，工作效率必然降低，从而错失了提高队伍水平的大好时机。

还有一种是为将来产品做准备的预研项目。这类项目耗时长，管理起来要求更高。管理不当不但团队涣散，而且一旦市场成熟的时候，很难推出可以产业化的产品来，从而失去了占领市场制高点的机会。
国内一家著名的通信企业曾开发一种尖端的技术，因为当时也不清楚应该开发怎样的产品，只是在做技术上的摸索。两年过去了，项目连验收都成问题，因为没有非常明确的可以衡量标准。而这时国外公司已经推出了基于该技术的产品，该企业的成果却还只是一堆电路板和代码，而且设计方案还需要重新改过，这时该项目中已经投入了几千万的资金。

要解决这些问题，就必须要对预研项目做细致的规划，将 “产品化”的观念贯彻在预研项目过程中。因为产品是企业获取利润的最主要途径。无论怎样的预研项目，积累技术也好，培养队伍也好，超前的研究也好，都应该以一个具体的、可以转化成产品的技术为目标。这样的预研才能深入，才能在时机成熟的时候很快地将研究成果产品化，以获得高额的市场利润，实现企业的核心目标。
我们可以借鉴国外许多大公司的经验，他们在开展预研项目时，无论项目大小，多么超前，都一定会有着具体产品形态和应用背景的产品作为目标，类似于风险投资公司的做法。这样一来，在众多的项目中一旦有一个项目能够成功的产品化，其抢先占领市场的利润就能够弥补多个项目的投入。这是非常值得我们学习和效仿的。

我们的企业应该尽快摆脱那些为了预研而预研，为了积累技术而积累技术的做法，把产品化、实现产品价值摆在预研项目中心位置，真正地重视预研项目。意识到预研对于企业生存的重要性，对于预研项目仔细规划和严格控制，这样才能让预研项目摆脱“不赚钱”的旧观念，让预研项目成为企业在激烈的市场竞争中克敌制胜的法宝。