硬件工程师的设计之路

  难得休息两天，回到工作，第一件事情是给媳妇帮忙翻译论文，而手头上的事情虽然充满着挑战，当总体还是应付的过来。由于很长一段的时间都是直接给国外做支持工作，对比国内项目的管理，让我生出了一种感受，同样的方法，同样的流程，到了我们这里一样成为南橘北枳。
  几乎我知道的制造业的公司都采用矩阵化管理，由部门经理和项目经理共同管理工程师团队，一般将硬件，系统，软件，测试，结构等工程师，从部门经理管理人员，评估，整合成工程师的资源由项目经理构建项目团队的时候挑选，从这点来说，大致的结构都是一样的。做国内项目的普遍的感受是紧，从报价开始，由于报价的疏忽，导致价格虽有竞争力但是系统性的风险已经引入到项目之中，这是因为整个电子部件的BOM成本是假定的情况下，工程师根据不同的条件选择应对的措施是有限的。由系统需求输入，到原理图绘制，印刷电路板绘制，与工作板测试的时间安排的问题，几乎重复着犯错，改错，延时，再犯错，再改错，再延时的过程。因此，从每个项目结束的时候去看，似乎研发的时间很长，而真正在每个时间节点都是很紧张，慌慌张张的就得完成每个步骤。与之相对应的支持工作，往往都是比较协调得很好的，特别是在每个时间节点，有充裕的时间完成初版，而后不断更新与修改都有了底稿。
  试图思考着着为什么会发生这样的情况，其实在读研究生的期间，偶深刻的认识到了，当电路板基本确定，后期暴露问题带来的巨大的调试成本。而现在，还要考虑产品基本定型后的产线生产的成本的问题。我总结下来，我看到的问题是，部门经理过于纠结于具体的事物，而项目经理则对产品技术构成与工程师工作内容缺乏理解与估计直接相关。原则上，在每个重要的时间节点都是需要将有经验的工程师聚合起来，以多项的角度去思考设计的缺陷与局限性才能确定电路的设计的。偶们工程师的常见的习惯，第一条尽量把问题暴露出来以避免设计错误的责任，另外一条就是尽量争取本身的时间。这两条其实是各个部门之间交界工作起摩擦的主要原因，而一个项目经理如果富有多项工作的经验，就比较容易判断与区分工作的归属与时间节点，换言之，确定多少时间完成工作是合理的是工程师与项目经理妥协的结果，Review设计的情况是专家团队与负责项目的工程师的共同责任。
不好的制度有两项：
1.项目经理只管理实践，不知道项目的技术背景。
2.部门经理直接参与技术的决定，而不是处理事务性的工作与人力资源的协调。
  从某种程度上，偶的理解管理的道路上，其实并不是要求每个人具有很深的技术背景的，当然在某些职位上对于工作与技术的理解也是必要的，只不过相当一部分在某些地方产生了一种错误的导向。
  以上的一些思考，是偶个人的理解，偶倒是收获了一些不成功的经验。