IT故障谁之过？高管问责解疑惑

相较于以往单纯关注项目管理流程的做法，本系列的两篇文章提出了一种更为新颖的理解方式，希望帮助大家准确把握IT项目出现问题的具体原因。在之前的文章中，我们偏重于阐述问题本身，而本文则专注于讨论如何改进针对高级管理人员的问责机制。

风险与责任

虽然说人无完人，任何睿智的高管人士都无法规避一切潜在风险，但目前通行的问责标准显然过于松懈。由于愚蠢的决策及执行失误而引发的IT项目失败事件层出不穷，而与此同时我们仍然没有看到情况即将出现好转的任何征兆。

萨福克大学伦理学教授兼作家Lydia Segal认为，这种情况可以在某种角度被视为企业高管们的“玩忽职守”。“现在的情况是，很多管理者根本不重视项目的成功与否；而一旦这种趋势成为常态，企业将面临不计其数的麻烦与损失。”她指出。“我们希望高管人员能够将财务工作纳入自己的议事日程，力争将包括大型IT项目在内的各种核心业务处理得当。”

上述说法也得到了企业风险评估专家的支持。根据英国顶级风险管理权威David Hancock的意见，管理层应该对项目失败负起不可推卸的责任。“对项目流程及结果不闻不问的管理者简直就是在堂而皇之地渎职。他们必须清楚一点，IT项目的失利不仅损害了股东利益，更会导致企业声誉的迅速下滑。”

下面我们一起来关注一些例子，看看这帮眼高于顶的高管是怎样一误再误，最终导致IT项目失败的：

2012年3月，美国联合航空公司决定对票务及网络系统进行改造，旨在将全局业务整合为一体。由于升级过程出现问题，美联航公司的众多忠实客户都受到了严重影响。根据著名评论博客SpendMatters的说法：“随着问题的暴露，该公司在全球范围内的旅客都受到了影响，甚至连VIP客户也未能幸免。”

由系统集成商CSC公司负责的大型项目英国国家卫生服务（简称NHS）系统遭遇IT故障，目前他们正在与英国政府进行谈判。就在今年年初，该公司由于IT国家计划（简称NPfIT）的事故频发而被迫取消了价值15亿美元的合约。

2010年，上市木材零售商Lumber Liquidators公司宣布当年盈利下降45%，而这一切都源于ERP项目部署失败所引发的“生产力下降”。

2010年，英国系统集成商EDS公司被迫向英国天空广播公司（简称BSkyB）支付3.18亿英镑（约合4.603亿美元），以补偿CRM项目失败带给后者的损失。

2008年，服装业巨头Levi Strauss（即Levis品牌拥有者）公司在与SAP合作部署项目时遭遇失败，当年净收入降幅高达98%。

同样在2008年，零售商J.Crew公司在部署一套全新CRM系统及相关网站时出现问题，并导致当年盈利大幅缩水。

2007年的某一天，美国亚利桑那州立大学不得不组织多位武装警卫维持秩序。因为这一天恰逢发薪日，而由于甲骨文财务系统出现故障，校方不得不以现金形式向全校教职工支付薪水。毫无疑问，在华尔街日报公布这一事件后，亚利桑那州立大学的声誉受到极大损害。

管理忠告

IT项目失败可以说是管理工作未能落实到位的一种后遗症，只要妥善处理、认真对待，我们完全能够避免这类情况。有志于革新或改善自身IT项目运作状态的企业不妨仔细考虑以下几点：

为你的CIO赋予商务合作伙伴的角色 -  如果他或她不足以承担这一额外任务，不妨另觅人选。许多经验老道的CIO都乐于拓展自身的业务涵盖面，希望能与企业中其它部门的同事们建立起名副其实的合作伙伴关系。然而，并不是每一位CIO都拥有足够的行业经验及业务理解能力，这些人其实很难参与到高层次的业务探讨中来。为了真正实现企业利益最大化，高管人员应该积极邀请CIO参与发展策略的讨论工作，同时帮助IT部门成功向以用户及业务为核心的运营模式转型。

取得董事会支持，让自己的努力落在实处。 IT部门制定的大部分规模性举措及发展战略都需要得到企业董事会的批准。其实这是种典型的外行指导内行现象，董事会成员基本上对于IT项目的复杂性、执行风险及运行状况一无所知，说服他们可以说是最令技术人员头痛的工作之一。不过前进的道路永远不会一帆风顺，以总体IT预算及IT发展战略为契机，将企业总体状况与既定规划加以整合，才能争取到董事会成员们的广泛支持。可以说赢得了董事会的信任与认同，项目成功的机率必然显著提高。

变更管理往往是IT项目失败的幕后黑后，务必对其严密监管。尽管嘴上的空话说得漂亮，但大多数企业其实根本没有把变更管理当作一项值得重视的关键性工作。这样一来，变更管理所获得的预算必然随之降低；也就是说，企业不会在业务流程变更中为员工的适应性培训及新职业技能进行投资。遗憾的是，这两项内容正是左右企业能否向新流程成功过渡的核心要素。

通过指标评估成功与失败；坚持跟踪执行流程。许多IT部门都懂得跟踪关键性性能指标，例如系统正常运行时间及用户登录情况等。然而，这些技术措施在解决引发IT项目失败的根本性问题面前几乎无能为力。与传统观念相反，IT部门应该与业务部门能力协作，开发出一套能真正反应用户满意程度的考核指标；而高管人员也应该全力支持这套指标的实际执行。

直面失败，勇于承担;  把问题隐藏起来以掩人耳目，这种做法对于改善业务根本于事无补。尽管将一切失误暴露在阳光下会令人感到难堪，但勇于承担的决心无疑能够帮助我们赢得信任，并在未来获取更加良好的口碑。

CIO们应该在管理工作中采取更为细化的方式，以个人为单位控制、评估并跟踪每一位员工的表现，并确保他们：

清醒地认识到变革的必要性

拥有迎接变革的信心与勇气

理解自己能为变革做些什么

具备必要的新技能，进而迅速适应变化后的陌生工作方式

随着时间推移不断提升变革效果

总结

真正决定一个IT项目成功与失败的根本性要素在于对高管人员的问责机制——把问题一股脑推给项目经理或者第三方服务商都是一种不负责任的行为，这种方式根本无法解决企业面临的现实问题。对于企业而言，应该从现在做起，勇于直面IT项目失败，并将其作为重大经济损失加以严密防范。有了正确的态度与处理措施，相信消灭故障、赢得机遇只是时间问题。

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