三星员工为什么杰出？

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以「1万小时定律」规画自己的职涯，掌握时间管理、企画报告与会议效率等3项基础知识，成就三星员工杰出的本能，并成为某一领域独当一面的专家。

要花多久，一位员工才能真正独当一面?在韩国最大企业三星(Samsung)，这个问题的答案是5年。

5年，是一般企业中，一位新人从菜鸟到开始担任小主管所需要的基本时间，然而《三星流工作术》作者文亨进表示，在三星，这个数字有着更重要的意义——一位工作者对自己的「1万小时定律」。

文亨进解释，根据统计，一个人要成为某一领域的专家，至少必须投入1万个小时的练习。以一天8～9小时的上班时间来计算，扣除吃饭、交谊等休闲时段，真正能够专注于工作的时间大约是每天6小时，以此为基点，累积到1万小时的时间，刚好就是进入职场的第五年。

所以，要成为杰出的工作者，唯有先掌握这个原则，才能明确地规画自己在每一年该达成的工作目标，也才能具体描绘出自己未来的前景。

在这5年内，一位三星的员工会从最基本的文件整理、挑选伴手礼到价格交涉等基本的业务能力，一路学到管理方法、换位思考、拟定愿景等主管必须的技能。然而在这5年的阶段性成长前，文亨进强调，还有3项不能不知道的、必备的「工作基础知识」，才能在稳固的基础上，持续成长：

1.能掌控时间，才能掌控成果与利益

文亨进表示，时间是工作的最基本元素，不管是上班、会议、出差还是提出企画案，所有工作的开始与结束，都必须在一定的时间内完成;同样，时间也是检视结果的基础，例如业绩与获利都是以月、季、年等单位时间来计算。

时间除了作为衡量工作产出的标准，对于进入市场后，不达到最高成果，誓不罢休的三星来说，时间更有着非凡的意义。

在竞争激烈的电子产品市场中，唯有更早拿到原料、更早做出成品、更早在市场上推出新产品，才有获胜的可能;一旦时间延宕，利润可能是以一半，再一半的速度下滑。三星能在近年迅速晋升为市场的领导者，就是因为牢牢掌控了时间，才能有效控制成果，获取利益。

因此文亨进强调，做为一位三星员工，「谨守时间」是行事上必须谨切遵守的基本功，诸如「啊!再5分钟左右」「请再等待30分钟」这种天真的话语，在组织内是绝对不能被接受的态度。

文亨进以自己年轻时的经验为例，他在负责三星液晶电视部门时，曾与主管一起出差至德国参加商展。到达德国的第一天，已经是晚上10点，主管与大家约定第二天早上6：20在大厅见面，开始第二天的行程。而文亨进为了准备第二天会议的资料，当晚足足忙到凌晨4点，好不容易小憩了一下，醒来时已经是6：18，急忙洗脸换衣后，文亨进赶在6：23分到达大厅。

「只迟到3分钟而已，幸好……」但主管却板着脸问道，「我们约定几点见面?」「6：20」「那现在几点?」「6：23」即便文亨进努力解释自己是为了准备资料才迟到，却只得到冷漠的斥责。

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文亨进表示，3分钟不过是在大厅喝杯饮料的时间，但是6：20与6：23到达，意义截然不同，一个是谨守约束，一个则是背信约定。即便这只是一件小事，但如果做为工作者，连这点都无法做到，这种轻忽的心态，必然会在不知不觉中蔓延到与客户的承诺、产品的推出、营销的计划上，让自己成为无法掌握时间、也无法掌握成果与利益。

2.做出有自己观点与人格的报告书

很多人以为，报告书不过就是「整理过去事实，传达其中含义的纪录」而已。然而，文亨进指出，一份真正有用的报告书，必须能够阐述自己思考的流程，提出洞察未来的意见，才能展现出当事人自身的独创性，也就是说，一份有用的报告书，「必须要具备自己的人格」。

在「三星式报告书」要领中，最主要的诀窍，就是利用「过去—现在—未来」为主轴拟定架构。从「过去」开始，说明是谁在哪里，或在什么样的会议，说出什么样的话，明确传达过去发生过的事;接着，内容必须与「现在」产生交集，表明基于过去的事实，为了度过难关、或展开新进程，现在应该做些什么才好;最后，则将论述式的重点指向「未来」，说明在现在之后，情势可能发生的变化，公司将来发展的方向。

「以『过去—现在—未来』的故事线，逐一说明事实、意见与提案，才能将既定事实与自己的创意结合，做成具有展望性的优秀报告书，」文亨进强调。

3.会议是工作的设计图与行动依据

在任何公司，开会都是不可避免的一环，文亨进在三星营业部门时，常常遭遇一个接着一个的「会议地狱」，不断商讨各种生产、贩卖、营销上的相关事项。然而在三星，会议绝对不是一件浪费时间的事。

文亨进表示，会议最重要的意义，是做为「工作的设计图」，以事前鸟瞰的视野，将未来目标投影在现在进行的行动，比照两者的差异，进而排除掉可能的问题。而为了设计出有效率的会议，三星在会议决策上，绝对会确认3个要点：目标、负责人与完成日。

确认目标，就等于知道这场会议召开的目的，也知道在讨论过程中，哪些是必要完成的决定，哪些又是不需要讨论的议题;负责人则让工作有所交付，能事后追踪成果;完成日则让整个计划的推展有所依据，能够检核计划落实的情形。

「这是会议要有效的最基本元素，很多公司在开会时上却连这三点都做不到，」文亨进强调，很多企业的会议往往沦为暧昧的默契与主观的理解，达成的协议也没有能够后续追踪的结论。于是时间一过，议题就消失无踪，偶而主管突然想起，再一次提出问题，也没有任何人能够提出解决方案，而不了了之，问题也就没有解决的一天了。