郭台铭最想知道的台日购并启示

曾经，联电购并新日铁，是日媒口中的「半导体业传奇」合作案;十三年后，台日合作的第一桩指标案件，却以结束营运收场。台日合作究竟潜藏哪些难题?联日半导体关厂又带给陷入「鸿夏恋」的郭台铭什么启示?

就在鸿海、夏普合作案谈得正热之际，台日联手抗韩气氛炒到最高点，但八月二十二日，一则台厂结束营运的消息却从日本千叶传来，它是台湾科技业首桩日本购并案—联电购并日本DRAM厂新日铁半导体。

这桩曾被日本媒体称为「半导体业传奇」的台日合作，联电买下新日铁半导体的八寸厂，成立联日半导体(UMCJ)，十三年过去，却不得不走上关厂的命运。到底台湾、日本携手合作，潜藏哪些看不到的难题?又可以给热恋中的鸿海、夏普带来什么启示?

一九九八年，那是DRAM景气低迷的世代，在大幅亏损八十亿日圆的压力之下，新日铁半导体开始有了向外寻求买主的念头。

殖民情结 埋下管理隐忧

当时勇于挑战的正是时任联电董事长的宣明智(现为联电荣誉副董)，他带领大队人马前往日本评估，决定以四亿新台币的超低价，买下微幅超过五○%股权的方式入主，接手新日铁半导体的八寸晶圆厂，这也是台湾、日本的第一桩购并案。

跨国合作首要功课就是文化差异，而跨越文化差异最直接的方式，就是「以夷制夷」。为了降低购并过程的磨合，让日本人直接管理日本人，联电荣誉董事长曹兴诚延揽现今尔必达(Elpida)总经理?本幸雄，出任联日半导体总经理。

「确实，隔年?本(幸雄)就成功将联日(半导体)转亏为盈，二○○○年更交出高达一二○亿日圆的获利，成了日本媒体口中『半导体业传奇』。」一名曾任联日半导体高阶主管回忆，当时的联日不仅是日本第一家专业晶圆代工厂，更挂牌上市，成了日本唯一挂牌的晶圆厂。

然而，当联电还沉浸在台日合作的美好时光里，梦魇已悄悄来到。

坂本幸雄掌管联日半导体两年后，选择跳槽日本DRAM大厂尔比达，「以夷制夷」的结果，致使大批日本高阶主管居然跟著?本幸雄跳槽，人才流失埋下联日半导体的第一个隐忧。

尽管联电随即派了时任联电总经理吴宏仁、温清章、亚洲业务副总李光兴前往日本整顿，联日半导体也曾短暂在○六年小幅获利，但多半时间营运载浮载沉，亏损多于获利。

「日本人面对台湾主管，存在文化情结，毕竟以前台湾是日本的殖民地，现在却是台湾人反过来管日本人，这在他们的心理层面上，不容易接受。」联日高阶主管不讳言，殖民情结成了台日文化最难跨过的鸿沟，也将是鸿海不得不面对的第一个挑战。

诱之以利 像甜蜜毒药

为了弭平台日管理情结，员工分红配股是铲除异己最好的利器。○一年，联日半导体营运最巅峰的时期，转亏为盈带动联日股价大涨，联日一度成为日本店头市场市值前五大公司。

联电大方提供日本法令允许的股票选择权给联日员工，诱之以利，因为只要联日赚钱、股价大涨，日本员工手上的分红也会跟著翻两番，殖民情结、文化差距瞬间不成问题，日本员工也马上卸下心防。

诱之以利的策略似乎奏效，一面收服日本员工，另一面却也像甜蜜毒药，一旦上瘾就难以断绝。「分红多寡与景气、公司营运息息相关，联日从盈转亏，分红自然也缩减。」联日半导体从存到亡，半导体业内人士其实不意外，随著八寸厂需求逐渐被十二寸晶圆厂取代，八寸晶圆厂也跟著面临营运挑战。

曾在联日半导体工作的高阶主管就表示，「一九九九年，八寸晶圆厂是主流，市场需求高，联日当然有声有色。但现在已经是十二寸晶圆厂的时代，八寸厂要转型，越来越有瓶颈。」

联日营运陷入瓶颈，联电每季要认列平均八亿日圆的亏损，自然也难持续高员工分红的政策，无法继续诱之以利，日本员工也失去效忠的理由。

尽管为了重振联日昔日风光，联电还曾动过念头，企图将联日半导体转型成十二寸晶圆厂，但问题又来了，日本什么都贵，设厂成本过高。

「在日本，不只人事成本高，工业用电成本也比台湾高一倍，就连派驻台干薪水也比台湾高。」联日高阶主管直言，在各项成本都高的前提下，即使转型十二寸晶圆厂，经济效益也比不上在台湾接单。鸿海要接手夏普十代线工厂，势必也将面对高营运成本的难题。

「他们(日本人)做事情，龟毛得要死，完全没有弹性;日本人做决定慢，碰到半导体这种生命周期很快的行业，简直是急惊风碰到慢郎中。」一名与日本客户经常接触的老联电人忍不住抱怨。

随著鸿海、夏普投资案的联合声明宣布在即，鸿海要面对的挑战才正要开始;就像联电购并新日铁DRAM厂，也曾有过昙花一现的美好光景，但是蜜月期一过，婚姻维系的难题才接踵而至。联电与新日铁十三年的联姻关厂教训，郭台铭应该避免再踢铁板。