“成功经理”解决问题的办法

这是一次在某管理月刊上看见的文章，很有感触，其实每个企业每个组织中都有相同的人或者事，甚至我们自己也时不时为了解决一个矛盾，去运用其中的手法，但是真是成功解决的办法吗？看了这个文章，引发了我自己的思考。

    在企业中,我们可以找到很多成功经理,他们靠自己的艰苦努力为企业的经营业绩做贡献,这些贡献被他们所在的公司认可。本文讨论的对象不是这些真正的趁工经理，而是另外一些表面看起来为公司着想，为公司的经营业绩做贡献，实际上躲避责任，没有为公司改进经营业绩做工作的“成功经理”。

孔先生是一家公司的副总经理，主管公司的行政和人力资源管理工作。在公司领导和员工的眼中，孔副总的人缘很好。例如，员工的家里出了什么事情，孔副总都会代表公司亲自出面，到员工的家中探望，将公司给员工的补贴或者其他慰问品送到员工手中；在公司总经理看来，孔副总是保持公司内部平衡的重要因素，公司内部人员之间的冲突，只要孔副总出面，基本都能得到妥善解决。

最近公司又出问题了。负责公司营销部门的马经理，主抓公司新产品上市工作。根据马经理的建议，公司在新产品宣传上投入了多于以前的费用，可是宣传工作做上去了，公司的新产品没有及时投放市场，客户能见到产品宣传，却买不到产品。一段时间后，公司的新产品上市了，竞争对手生产的同样产品也投放到市场中，使公司不得不跟随竞争对手做新产品的降价促销。

营销部门马经理在工作中的问题被公司的其他经理看在眼中。部分经理认为马经理缺乏执行一个项目的能力，这表现在不仅是营销部门内部的管理混乱，而且营销部门对业务的建议是分离的，说产品宣传的时候，就说宣传，不管公司掌握的渠道现状如何，然后就开始执行宣传计划，到新产品进入某些重要零售终端遇到困难的时候，才意识到公司销售渠道的问题。

人力资源部的贺经理就是持这种观点的经理之一。从人力资源部的角度，贺经理认为营销部的马经理不适合做这项工作。当初招聘马经理的时候，贺经理就提出马经理根本不具备领导营销部门的能力。当时营销部门的情况是不仅缺乏基本的工作程序，管理不行，而且员工们普遍缺乏工作技能。按照贺经理的想法，招聘的经理一定要具备组建一个新的营销部门，并使之正常运作的能力。招聘过程中，确实有这样的候选人，但是，因为孔副总对招聘过程的干涉，使符合标准的候选人被挡在公司的大门之外。贺经理清楚地记得孔副总对自己说，马经理是公司总经理的朋友，应该关照，再说马经理也不是没做过营销，他在大公司工作过，而且还发表了不少关于营销的文章呢。不光是孔副总的干涉，公司负责营销的副总也说话了，说马经理最适合领导营销部门。马经理就这样被招聘进入公司，得到了营销部经理的职位。[!--empirenews.page--]

马经理上任后，贺经理不只一次地听到孔副总和负责营销的副总在总经理面前夸马经理能干，说公司营销部一定能很快变个样。公司的总经理说：感谢副总的鼓励，马经理干得怎么样，还要看结果。

贺经理感到总经理的话相对客观，留有很大的余地，那就看结果吧。不过，从马经理的简历上看，他在大公司的工作经历主要是在公关部，联系的机构主要是媒体，写文章还可以，但是管理营销部门就很难说了。

马经理做的事情与贺经理预计的差不多，营销部门快成公关部了，新产品在市场中的销售情况很糟。

新产品上市的失败，使公司的经营遇到了一定困难。在公司的会议中，负责营销的副总认为，新产品上市的失败，有其他原因，例如公司研究开发的超前性不够，新产品的技术含量低，竞争对手也能很快生产出同类产品，因此，公司应加强新产品开发的投入，这次新产品上市失败的责任不全在营销部。负责新产品开发的经理反驳说：刚上市的新产品是公司的一个战术性产品，正好抓一个市场对这种产品有需要的空子，这也是为什么大家同意增加宣传费用的原因。公司只有开发战术性产品的能力，每位经理都知道，不可能在短期内改变，依照营销部门现在的能力，如何做类似产品的后续销售呢？

公司会议中发生的事情，使孔副总感到自己应该做点什么了。于是，孔副总找到公司产品开发经理“谈心”：大家在一个公司内，做什么事情都是为公司好，公司出了什么事也是大家的事情。随后，孔副总又代表公司说了很多产品研发为公司做出的贡献，对这些贡献，公司领导是充分肯定的。

令孔副总感到吃惊的事情是，自己的直接部下贺经理对自己说，马经理的能力不足是导致公司这次失败的直接原因。孔副总对贺经理说：不能这么说，如果公司这次要推一个竞争性更强的产品，完全是另外的结果。马经理以前工作的公司规模比我们大，在做事的方式上与我们以前的做法有些差别，应该给马经理更多的时间，才能对马经理的工作做出正确的评价。贺经理回答说：马经理的主要能力都在宣传上，营销部内部管理混乱，渠道不畅的问题不解决，如何保证下一个新产品的推广就能成功呢？如果下一个新产品更重要，公司的损失会不会更大？

孔副总找不啊理由回答贺经理的问题，就对贺经理说：无论如何，人力资源部不能提出换掉马经理的建议。

在任何场合，营销副总和孔副总都尽力避免谈到这次新产品上士失败的事情。在一次公司会议上，公司总经理提出要总结新产品上市失败的教训，他从各种途径听到的消息都说公司的营销问题较大，需要做调整。见到这种情况，营销副总和孔副总先后发言说明问题不仅在营销方面，公司应加强新产品开发工作，以获得竞争对手不容易模仿的产品。公司应该追加新产品开发的投入，为表示公司对新产品开发的重视，建议公司设立负责研究开发工作的副总经理，候选人当然应该是现在的研究开发经理。营销部也不是一点儿问题都诶有，例如，对经理意图的理解有问题，负责渠道的主管没有做好自己的工作，建议公司对这位主管进行处理。

会议后，孔副总赶紧找到公司的总经理，说明营销部门的工作有成效，改变了公司以前考虑问题的方式，只要其他资源配套，一定能取得好结果，如果对营销部门做调整，换个人，未必营销部门的工作就一定能改善，总经理还得罪了朋友。最近，总经理经常听到其他公司加强研究开发工作的消息，因此，总经理对这个建议异常感兴趣，既然有能解决公司问题，又不得罪朋友的建议，为什么不采纳呢？

见总经理不太坚持自己的意见，孔副总提出公司人力资源部的工作量随着公司人员的增加而增加。由于公司已经设了负责行政和人力资源的副总，所以不能给贺经理升职，是不是应该给贺经理提一级工资？总经理没有说什么，告诉孔副总自己决定就可以了。

见过总经理后，孔副总迅速与营销副总进行了沟通，告知马经理的问题已经基本解决了，让营销副总放心。随后，孔副总与研究开发经理进行了一次谈话。研究开发经理说；公司根本没有研发技术含量高的新产品的能力。孔副总说：拿到副总的职位对个人发展有好处。公司追加了投资，可以招聘人员做，实在不行，还可以花钱去买技术。最重要的是，公司没有明确哪一天要做出个技术含量高的新产品。

研究开发经理的问题基本解决了。孔副总给贺经理打电话，告诉贺经理公司对他的工作非常满意，决定给贺经理涨一级工资。关于营销部门的事情，孔副总要请贺经理吃饭，在饭桌上说。[!--empirenews.page--]

最后，只剩下营销主管的事情了。孔副总找到这个营销主管，首先说这位主管没有做好工作，公司决定对他进行处理，就是口头上的批评，肯定不会开除他。随后，孔副总暗示这位主管，今年刚过了半年，还有半年时间，只要他加紧工作，年终的奖金按照他下半年的表现考虑，营销部的马经理也是这个想法。如果这位主管在公司有什么事情，可以随时来找他。

在孔副总的努力下，取得了如下结果：

对个人而言，马经理是受益者，仍留在营销部经理的位置上，他对孔副总和营销副总的感谢之情是可想而知的；公司的总经理又和平地渡过了一关，公司的事情照常进行，还不用得罪朋友；营销副总逃避了主管业务出问题应承担的责任，无论是总经理，还是马经理，与他的关系都更进了一步；研究开发经理被提升为公司负责研究开发的副总，虽然他知道公司根本没有研发技术含量高的新产品的能力，但是孔副总说的副总职位对个人发展有好处和公司没有明确什么时间一定要做出技术含量高的新产品，还是使他塌实了不少；贺经理知道公司业绩不好是怎么回事，在这种环境下，自己的努力也起不了什么作用，涨一级工资更实惠；被处理的营销主管对孔副总的暗示心领神会，口头批评对自己没什么伤害，年底的奖金一定能拿到，以后在公司有什么事情，还能得到孔副总的关照；最后说孔副总，他不但得到总经理的肯定，而且周围的副总和经理们都感到欠孔副总的人情，这使孔副总在公司内的地位异常巩固。总而言之，每个人都从中得到了满足，或获得了点实惠。

对公司而言，新产品上市失败的损失由公司承担了，导致失败的责任不用追究了；公司的营销部门没有做改变，也无法从这次失败中吸取教训，以避免下一次失败，即使公司再开发出新产品，也不能保证营销部门能完成好销售任务；公司在新产品开发方面进一步投入资金，可是对能取得什么开发结果并不明确；公司在人力资源方面增加了投入，这些投入更多地是平衡人际关系，降低冲突的可能性，很难说对公司业绩有什么直接贡献；对经理的提升和员工的处理，与他们表现的直接关系是个值得探讨的问题，研究开发经理没有为公司做出突出贡献，营销主管不应为失败负主要责任，公司奖惩的混乱会给内部员工造成错觉，谁还会努力工作呢？总而言之，公司增加了投入，保持了稳定，机构更庞大了，看不出经营业绩能有什么改善。

可以看出，孔副总是一位使公司内的每个人都感到很舒服的一个人，每个人都从他的工作中获得了实惠，他把公司应首先解决的营销部门的问题转化成产品开发问题，这样，公司通过增加投入开发新产品，避免了人员间的冲突，而人员冲突会使公司的相关经理和员工感到不舒服。在解决问题的过程中，他压制自己的下属贺经理，不让他直接将马经理的问题摆在桌面。同时，他不惜牺牲公司的利益，增加相关经理和员工的舒适感。

在这里，我们给企业家和经理的提示是：在公司出现问题时，要创造开放的解决问题的环境，使每个经理都有表达自己看法的机会，只有这样，才能从多个角度认识公司的问题；应该识别是不是人员问题导致了公司的问题，如果确实是这样，不要躲避，虽然这会使经理们感到不舒服；为解决公司的问题，需要增加投入，一定要有明确的目标，预计增加的投入能带来什么收益；在解决公司问题时，避免“和稀泥”的所谓“成功经理”掩盖公司的真正问题，使大家感到暂时的舒服，换来长期潜在的灾难。

试想当公司的很多小问题积累到相当程度，导致一个公司灾难发生时，这是不是与“成功经理”的“贡献”有关呢？