员工关系拷问企业竞争力

员工关系拷问企业竞争力：

迈入21世纪，社会日趋关注以人为本、知识经济等理念，但是从“劳”、“资”这两个概念诞生伊始就产生的劳资矛盾，并没有随着时代的进步而消弭。时至今日，被雇佣的劳动者依然处于相对弱势的地位。近年来，更集中涌现了许多以员工关系为表现方式的事件，诸如加班猝死、自杀跳楼、或以死讨薪等，企业对员工的社会责任以及员工基本权益保护等问题开始成为公众瞩目的焦点，同时也激发了人们对“资方”的愤怒情绪。
尽管企业对于因员工关系所导致的这一系列悲剧事件有着不可推卸地责任，但从另一个角度而言，现代社会的“资方”似乎也有诸多无奈，比如法律法规的日趋健全、市场竞争的白热化、媒体以及社会的舆论监督、员工素质良莠不齐、人力成本的不断增加等因素也让他们时常陷入尴尬和被动局面，对于一些偶发的负面事件倘若处理不当，舆论宣传会导致负面影响迅速扩大，企业形象将会因为一次偶然毁于一旦，造成无法挽回的局面。
在搜狐财经与国研中心企业研究所及北京大学等单位发起的企业公众形象评价中，员工关系是其中一个核心评价指标。如何处理好员工关系，防止员工关系事件恶化扩散并影响企业公众形象，是对企业成熟度的考验。在不可控的员工关系事件发生后，如何积极应对处理而不致企业公众形象因员工关系事件而受损，如何将员工看作企业发展首要的利益相关者，从而在企业管理中注入更多体现劳动力价值与尊严的人性化制度设计，是许多现代企业竞争力面临的又一道新课题。

追根溯源
   员工关系管理的概念来源于西方人力资源管理体系，在西方，最初由于劳资矛盾激烈、对抗严重，给企业发展带来严重阻碍。在劳资双方力量不断博弈的过程中，西方管理者最终认识到缓解劳资双方矛盾，让员工参与到企业经营管理中的正面作用。同时，随着人们对以人为本理论的认识不断加深，各项法律法规的日趋健全，加强员工关系管理，构建和谐员工关系已经逐渐成为东西方企业的共识。
    员工关系取决于不同社会环境以及管理者对员工的基本看法。从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源管理者通过拟订和实施各项人力资源政策，运用管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性、激励性、非强制手段来提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系，营造积极向上的工作环境。
    到目前为止，员工关系管理的内容和范围并没有一个准确定义。有专家表示，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建，包括企业愿景和价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。比如劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、内部沟通管理、员工的信息管理、奖惩管理、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换等。

危机时的最后防线
    员工关系管理是企业内最琐碎却很难体现出价值的人力资源管理部分，但是这一工作却能在帮助企业提高员工满意度以及生产率，管理绩效以及人才挽留上发挥重要作用。尤其当组织遭遇机构动荡、裁员或其他危机时，员工关系管理更承担着不可替代的作用，甚至成为挽救公司的最后防线。员工关系管理对于企业而言的重大意义可以从两个角度得以呈现：
企业发展角度
    实现利益的根本前提。从组织发展角度来看，员工是企业的主体，是企业最先需要获得理解和支持的内在动力，而员工关系是企业内部一切公关工作的出发点，员工关系的协调与否将直接影响企业的生产效率，从而影响企业目标的实现。换而言之，员工关系管理是实现企业利益的根本前提。员工在利益上和企业有一致性，但是员工和企业利益也存在矛盾的一面，因为员工日益分化为独立的利益群体，开始主导并影响企业的行为选择，从而成为制约企业的一种力量。因此，企业要协调员工关系，不仅是内在利益一致性的驱使，更重要的是双方之间不同的利益倾向需要找到一个平衡点，在这个寻找的过程中员工关系管理的重要性不言而喻。
    塑造企业形象的基础。企业内部因素(愿景、战略、文化)是决定企业形象的关键因素。员工对企业的认同以及认同后产生的自觉行为直接决定了外部公众对企业看法，企业员工的言行是向外传递企业形象的重要媒介，因此企业应当通过科学的员工关系管理让员工具有对企业目标形象的参与感，通过全员努力为既定的形象传播创造条件。
员工发展角度
    实现自我价值的需要。随着以人为本理念的深入，获得尊重和认同，实现自我价值均成为员工情感管理的重要部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定阶段就有了被尊重和认同的需要，而实现自我价值则是更高层次的需要。现代企业中员工越来越知识化、信息化、国际化，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素，科学的员工关系管理有利于帮助员工获得被尊重和认同的体验，快乐工作，实现自我价值。
    助力员工职业规划。从员工个人发展来看，员工关系管理是帮助员工实现其自我职业规划的必要措施。根据调查，影响人才流动的各项因素，公平的晋升机会居第一位，由此可以看出，职业发展是员工关注的第一要素。通过员工关系管理，企业能帮助员工寻找到个人发展与企业发展的结合点，帮助员工进行职业生涯的规划，并为实现这些规划而有目的地安排相应培训，帮助员工尽快实现其个人发展目标，进而促进企业长足发展。

踏入的误区
    员工关系管理并不是一门可以轻松掌握的学问，尽管国外企业在这一领域的理论和实践发展都已相对成熟，但失败案例也屡见不鲜。比如员工持股多达55%的美国联合航空公司，就因为员工反对以减薪度过难关的方案而被迫申请破产保护。美国联合航空的管理层和机械师工会曾举行非公开谈判，希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案，结果却遭到拒绝，员工关系的僵局最终将美国联合航空逼上了破产保护之路。英国电信公司也遭遇过同样的困境，在危机时管理层提出裁减3万人的政策。为安抚员工，管理层对自愿离职的员工开出非常好的条件。最后令管理层大为烦恼的事情居然不是裁员而是留人。因为政策不当，导致军心大乱，居然有多达4万5千人同时提出辞职，大大影响公司营运。相比国外而言，在中国国内，因员工关系管理制度不完善爆发的负面事件更是频发不断，百度、华为、富士康等众多知名企业都曾遭遇过类似危机，导致企业形象受损，这从中折射出正是中国企业在员工关系管理上的重大缺失，尤其是在以下几个方面：
    管理理念的偏差。现代人力资源管理体系下员工关系管理的内涵非常丰富，包括实现人员与岗位匹配、员工发展、员工激励和有效沟通等工作。但是员工关系管理在很多本土企业管理者眼里还是一个陌生的字眼，远远没有工作计划、绩效考核等工作那样受到重视，甚至被极端地理解为员工关系管理就是防止员工流失。企业在员工队伍比较稳定时，根本就不会想到还要做什么员工关系管理工作，等到发现下属员工积怨较多甚至纷纷离职时，才想起平时怎么没有重视员工关系管理工作。[!--empirenews.page--]
    不完善的激励制度。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。许多企业都没有清楚了解每个员工的需求和发展愿望，也没有对员工的需求进行适当引导，导致员工需求的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低，从而也导致员工产生不公平感。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
    管理主体不清晰。很多企业认为员工关系管理只是人力资源管理部门的职责，事实上，在企业员工关系管理体系中，职能部门负责人和人力资源部门是联结企业和员工的中心环节。人力资源部只是承担员工关系管理的组织工作，直线经理才是员工关系管理的首要负责人，他们之间是相互支持和配合的关系。但是大部分直线管理者并没有这种意识，一遇到员工关系的问题就抛给人力资源管理部门。人力资源管理部门人力有限，对于基层的实际状况并不十分了解，所以只能简单机械地通过政策手段或者法律手段处理，加上处理冲突时沟通不足，很容易导致冲突不断地升级。此外，企业内部员工关系或者人力资源管理最大责任人是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果无法得到有效体现。
    缺乏独立的员工关系管理岗位。目前中国大部分企业没有独立设置员工关系管理岗位。万古埃森特咨询公司曾针对包括外资企业以及本地上市公司等在内的200多家企业进行了员工关系的调查。调查显示：仅有40%的被调查外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理组织。平均来看，员工关系管理岗位的设置比例为1000∶1，即每1000名员工设置一名独立编制的员工关系管理岗位。这意味着，因为员工关系管理事务的琐碎性，即使在常常能充当标杆的外资企业和上市公司，员工关系管理也并未得到足够的重视和价值认同，而这正成为员工关系管理的极大挑战。

拯救危险的员工关系
　　改善员工关系是现代人力资源管理的重要目标之一，但是员工关系管理不像招聘培训绩效薪酬等人力资源工作那样具体，而是贯穿浴人力资源的各项管理工作中。改善员工关系没有万能法宝，只要用心，在员工关系管理的过程中你会发现许多的小秘诀，这些秘诀也将成为助力企业发展的重要因素。
   （二级标题）善待“员工”资源
     改善员工关系管理，首先要树立“以人为本”的管理理念。现代人力资源管理理念视人力为资源，认为“人”是一切资源中最宝贵的。看看成功企业是怎样善待员工的，诺基亚“科技以人为本”的广告语让更多的企业开始领悟“人”应该被视为企业的宝贵资源，在诺基亚，重视人才的意义是重视每一位员工，他们了解每一个员工的兴趣爱好，充分挖掘员工潜力，帮助他们实现自我价值，诺基亚今日所获得的成就正是来源于员工的甘愿付出。传奇老板山姆沃尔顿先生是这样说的：“对员工要像对待花园中的花草树木一样，需要用精神上的鼓励，职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要的时候还需要细心除去园内的杂草以利于他们成长”。沃尔玛所有的员工都知道，这些话是属于他们的。
富有创意和有趣的非货币激励
    当雇佣关系趋于稳定与长期化，员工的工作积极性可能会消退，员工激励因此变得愈发重要。目前越来越多的企业都设有专门的员工激励计划，同时也开始设置专项预算。从总体而言，员工得到的“整体报酬”包括经济性报酬和非经济性报酬，后者包括工作性质、成就感、发展机会、管理、工作环境和同事环境等多种方面。而运用非货币激励，如及时地肯定、实物奖励以及带薪休假等方式可以成为货币激励的有效补充，而且这种激励方式更有灵活性，也比现金激励的成本更低。但目前多数企业对非货币激励的重要性认识还不够。在一项针对300家中国企业的调查中显示：在企业文化中明确提出“赞赏/激励”的企业比例仅为29%；32.73%的企业在针对员工日常行为方面的激励上没有任何计划。而要达到完美的激励效果，让员工有心理预期，有所期待，并为之追求显然更好，这意味着：企业在营造“赞赏/激励”的企业文化方面还需要做的更多。此外，还有许多企业将激励项目的实施，即颁奖放在年底的年度表彰大会上，其实会大大损失激励效果。只有及时激励才能达到成效最大化，如果员工在最期待时没能得到及时的激励，会严重挫伤满意度和工作积极性。
    其实很多优秀的领导人都善于对员工进行富于创意的巧妙激励，这也是他们能够获得成功的奥妙所在。苹果之所以能成为一家伟大的公司，不仅得益于乔布斯的创新愿景，还因为他能够在整个公司内潜移默化地和员工分享这种愿景，从而将促使员工将自己的创意转化为消费者钟爱的产品。没有人能单枪匹马取得成功，因此，所有的领导人都必须找到一种方法，将自己的价值观、创意和激情传递给员工。有的领导人用充满豪言壮语的激情演说来激励广大员工，有的则是通过一对一的交谈。在时代华纳公司，CEO杰弗里·比克斯会下到基层，与10-12名业绩突出的员工共进午餐，而在平时，这些人几乎没有机会与他接触。参加过比克斯午餐会的员工都说，他们觉得自己“在公司中更加自信了”，而且和老板之间的关系也更加亲近。无论领导人选用什么工具来接触和激励基层员工，他们的话语都必须实实在在。不要空喊口号，而是要制定出具体可行的目标。要倾听员工的问题，然后提供实用的解决办法。要通过分享你自己的经验教训来指导员工，表彰团队的付出，并对切实的成就予以奖励。
沟通从面对面开始
    任何企业在每一个成长发展阶段都会存在各种各样的矛盾，这些矛盾是导致员工关系紧张的根源所在。负责任的企业在面对矛盾时，不会回避而是积极面对，一方面寻求矛盾的解决方案，同时通过有效的对话和沟通来减缓矛盾冲突带给员工关系的负面影响。有效畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制，如组织绩效面谈、传递工作信息、召开员工大会、设立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，也包括非正式沟通机制，如设置企业内部BBS、举办各种业余活动等。
    很多企业非常强调沟通和对话，保证各层级员工有合适的渠道向相关人员表达自己对工作的理解以及工作中的不满意见，同时也保证员工提出的不满意见能在可预期的时间内得到合理的应对措施，从而避免不满意见的扩散，避免出现紧张的员工关系。腾讯在短短几年的时间从300人发展到3000人，面对不断壮大的员工队伍，他们的沟通是如何进行的呢？在腾讯，每两周会举办一次的“总办午餐交流日”，员工可自由报名，通过抽签选其中12人和总办成员代表一起吃饭。在腾讯办公室的每层楼里，都设有一个“总办信箱”，接受对越过公司规定的“高压线”的行为的检举和投诉。腾讯的人力资源总监奚丹曾表示，“我们特别依靠文化的建设，去弥补目前在管理和执行力上的不足。但是文化的建设光靠制度是没有用的，关键是老板怎样支持。”他感到自己非常幸运，因为以马化腾为首的腾讯老总们，对这项工作都非常支持。有一次，腾讯召开了一次特殊的管理层扩大会议，模拟中央电视台《对话》节目，把总办的领导、员工代表以及一些老员工请上台，对腾讯的文化进行了深层次的探讨和阐释。事后，还把这档“腾讯文化版”的《对话》节目录像，并制作成DVD发给员工，多元化的沟通方式让腾讯的员工关系呈现出健康协调的状态，从而帮助腾讯走的更远。[!--empirenews.page--]
重视员工帮助计划（EAP）
    建立员工帮助计划是企业打造良好员工关系的另一个有效渠道。员工帮助计划是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，营造和谐团队氛围，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在他们需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到企业的重视。例如台积电制订的EAP（员工帮助计划）目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。比如公司设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力。
创建科学规范的弹性用工机制
    通常来看，紧张的员工关系如果得不到有效释放和缓冲，最终会上升到劳动纠纷，而解决劳动纠纷的重要依据是国家劳动法律法规和企业的用工机制。通常来看，传统的固定用工模式，刚性大，制度多，劳动时间长，不利于缓解用工压力，而灵活多样的弹性用工方式，不仅为劳动者进入劳动力市场或留在劳动力市场内提供了可能，而且还让劳动者能够分享有限地工作，有助于解决尖锐地失业问题，也让劳动者享受到更多闲暇时间，能够更好地照顾家庭与生活，同时也能够为企业创造和谐健康的员工关系。
    因此，企业可以在遵守法律的前提下，建立多层次的弹性用工机制，比如对核心骨干员工可以签订周期较长的劳动合同，对于一般员工可以签订周期较短的劳动合同，对于一些季节性工作可以通过招收临时员工或者采取外包方式来进行安排，避免正常的用人计划变动因为触犯劳动法律而陷入困境。欧美很多公司经常采取更多的弹性用工方式来激励员工和留住人才，员工可选择的弹性工作方式达十几种，包括弹性工作时间、暂时离岗、岗位分享、在家办公、岗位轮换、特别休假和弹性退休（也称过渡性退休）等。事实上，弹性用工已成为许多跨国公司应对员工关系的“常规武器”，并收到了良好效果。
    弹性工作制也能够缓解危机时刻更加剑拔弩张的员工关系。当面临燃油价格上涨和乘客人数减少的不利因素时，许多航空公司采取裁员的做法。但马来西亚航空公司却宣布推出员工弹性工作计划，因为他们既希望短期内通过减少员工控制成本，又希望保留熟练员工。因此公司推出双赢计划，在马来西亚工作的马航终身雇员可以参加兼职或自愿离职两项计划。兼职计划是工作时间减半，同时收入也减半。员工可选择上午或下午工作，或每周工作2至3天，这个计划不仅使员工有机会尝试新工作、学习新技能，也使他们能保留工作。可谓是一个令人激赏的双赢策略。

结语：
    员工关系管理的方法和渠道有很多，在适当的时间、适当的阶段采取适当的途径是每一个企业管理者都应当学习的技能。值得重申的是，员工关系管理并不仅是人力资源部门的工作职责，上至企业高层领导者，下到基层管理者，都应当有意识地承担起管理员工关系的责任，这对每个企业来说，都很重要。

副栏：
摩托罗拉的沟通法：
    摩托罗拉的管理者们为每位员工预备了以下几种“Open Door”式表达意见和发泄的途径：
　　1.我建议。书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。
　　2.畅所欲言。这是一种保密的双向沟通渠道，如果员工要对真实的问题进行评论和投诉，应诉人必须在3天内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈给本人，全过程必须在9天内完成。
　　3.总经理座谈会。每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
　　4.每日简报及墙报。方便快捷地了解公司和部门的重要事情和通知。
　　5.员工大会。由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
　　6.教育日。每年重温公司文化、历史、理念和有关规定。
    7.热线电话。当你遇到问题时可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
8.职工委员会。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
9.589信箱。当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱，此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。

奥格登的信任激励游戏
   西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：
　　A组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；
　　B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；
　　C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；
　　D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。
　　请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出？
　　各位经验丰富的HR经理们一定会想：不是C组就是D组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出；人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。
　　但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。
　　B组的人受到了良好信任，受到了积极正面的心理暗示，结果他们比那些希望在竞争中胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。由此可见，单凭业绩考核、奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”，而要学会经常给予员工一些充满期许的目光，信任的话语，使得员工对自己也充满自信，能够身心愉悦地接受颇具挑战性的工作。
　　信任，对于员工而言，是一种最好的激励；而对于管理者而言，则代表一种能力。美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”管理者信任员工，就相当于帮助员工做出了“我能够胜任，我可以做好”的承诺，并从上级的角度认可、接受了员工的这种承诺，因而员工会自动自发、不懈努力，以兑现这种基于上司信任的承诺，做到不负重托与期望。