优秀CEO必备的技能：技术或金融能力

现实生活中首席执行官们的故事与领导力理论的重大脱节令我震惊。领导力理论似乎从未谈论运营企业所必需的专业知识。大多数思考都是围绕人际交往技能。特别是金融和技术这两套技能几乎从未被谈及。然而，阅读著名首席执行官和商界领袖的真实故事时，你会发现，他们至少拥有其中一套技能。在罕见的情况下，还有人两者兼具。我们谈论的并非普通的技能水平，而是在其一或两方面都非常优秀。同样，他们中许多人是出了名的缺乏人际交往技能。

如果他们只具备人际交往技能，那么就不属于能够积极为企业领航的CEO，顶多能够让企业沿着航线笔直前行，在CEO中基本上只能算是可以被遗忘的人。而最坏的情况下，他们在面对重要的环境发展问题时，会像鸵鸟一样把头埋在沙子里，而让继任者来处理自己“不领导”的后果。

让我们追溯到过去看一下。现代意义上第一位首席执行官是康内留斯 范德比尔特(Cornelius Vanderbilt)，他在自己事业的第一阶段(汽船)拥有强大的技术能力。他亲自指挥和设计了自己的许多船只。在其事业的第二阶段，即铁路业务上，他具有很强的金融能力，是华尔街最早一批真正的大师之一。在这两个阶段，他的为人都有点像个混蛋。他确实具有人际交往技能，但是它们是那种反社会的、操纵者式的技能类型，而非出自同情心理。另一位伟大的历史性CEO洛克菲勒，相对于技术能力，更以金融能力见长，但是他仍旧对石油技术的复杂性有深入了解。

而这一点变得越来越突出。成功的现代首席执行官更加依赖或者金融或者技术能力来形成自己的领导力。

再回到现在，正如最近一篇有见地的文章所指出的，即使是著名创业伙伴中的“非技术”成员，如盖茨/艾伦或乔布斯/沃兹尼亚克，也具备极高的技术能力。只有和更技术型的合作伙伴相比，他们才看上去是“不搞技术”的。而亚马逊、Google或Facebook这样的企业，还用多说吗?(贝佐斯尤其有意思，因为他就是那种罕见的同时具备技术和金融能力的首席执行官。)

为什么领导力理论低估非人际交往技能?

大多数领导力著述都不重视技术和金融技能，不把它们视为必须品(即可以委派于他人)，或者是每位高层候选人所要具备的能力;因此并不是有意义的区分因素。这显然不正确。

同样，他们喜欢声称人际交往技能绝对必要。而这也明显是不正确的。

同时缺乏技术和金融能力的CEO(例如那些从营销或销售部门上来的人)，很少去实行大胆的战略举措。幸运的话，他们会在身边的职位安排合适的人选，从而不会把事情搞砸，并且朝着不足为奇的战略方向前进。华尔街喜欢这种人，因为他们非常可预见，从股价管理的角度来看，就是完全驯服。可以想见，他们会毫不抱怨地按照华尔街的季度盈利规则行事。

这些首席执行官也往往受到员工和客户的喜爱，并且对于士气和文化来说也是好事。由于人际交往能力是他们唯一拿得出手的技能，于是他们会最大限度地运用它。

但是华尔街、员工和客户对你的喜爱，并不等同于精明的商业。如果一位CEO让这三方都开心，那就意味着他/她实际上没有履行到自己的职责。这不是真正的领导者，而是一个在企业发展顺利的时期被过度提拔的管理者。

同样，人际交往能力并非必需。一些最著名和最有效的CEO都是彻头彻尾的混蛋(让我们面对这个事实吧)。事实上，在人际交往能力方面的生涩似乎与战略魄力十分相关。

是什么让我们注意到了技术和金融能力?为什么是这两种能力?而不是销售、营销或其他职能领域的能力?

因为优秀的CEO会为企业进行长期的战略调整，即使是以惹恼华尔街、员工或客户(或全部这三方)为代价。而战略机遇通常来自技术或金融发展。从这个意义上来说，以人为主的职能，如营销、销售和人力资源，是永恒的职能。从基本层面上来说，人类数千年来并没有多大改变。他们只有在技术变革时改变表面行为。

股东忍耐并且接受损失，因为他们知道，CEO在做他/她被雇来所该做的事：真正在领导。从某种意义上说，他们知道自己被CEO无可争辩的金融和/或技术才能所摆布。

“真正在领导”是什么意思?它是指根据战略机遇进行调整，而不是在前任和继任者之间一直笔直前进。

这里，A.G.赖夫利(A.G. Lafley)对于首席执行官职责的定义很有用：为企业解读外部现实。我将其理解为局面大师，对战略机遇敏感，当改弦更张有意义时，有胆略和才干来实行。如果你没有这么做，那么你就是在管理，而不是在领导。

技术能力

技术能力并不一定就是亲身实践的能力，虽然它们能够从亲身实践经验中获得。技术能力是指，了解技术进展状况从而能够做出卓越的决策。

但领导者的技术能力必须非常出色，即使它们并非亲身实践而来。

为什么?因为技术变革会猛然扩大战略格局，并提供完成原有工作的新方式，或者能做的全新工作。这就像棋盘上突然出现了新的行和列，以及以不同方式移动的新棋子。能够比竞争对手更快且更好地解读新游戏的领导者，就会领先对手。

象棋的类比表明了领导者所需的了解技术进展状况的实质。它必须是一种隐喻和概念的东西，而非实际意义。以我目前的得意话题“大数据”(Big Data)为例，你无需知道如何亲自建立一个Hadoop集群(虽然了解这一点当然能有所助益)。你需要了解Hadoop棋子，在与其他内部的强大服务器或云计算技术的关联中，如何在棋盘上“移动”。

金融能力

金融能力更深奥。总体而言，CEO和投资界是一种敌对关系。如果他们真诚地对待自己的工作，那么他们就是要在持久的企业中建立长期价值，让企业创造真正财富，而不是账面财富。投资者则普遍希望能创造出“能让自己进行优先预测”的股票走势，从而能够利用这一优势来调整自己个人财富建设的时间表，而这与基本时间常数和企业的市场节奏都没关系。

这意味着，要打破驯服型CEO(股价预期管理，作为回报勉强得到些个人收益)的游戏，并且实现更伟大成就，CEO们必须比华尔街更了解金融和经济，并且在华尔街擅长的领域击败他们，以抓住那些眼前成本高但长远价值大的机遇。他们必须在“股东价值最大化”的胡话和董事会“尽职尽责”地死抓这点不放的环境下工作。

追溯历史，最著名的强盗式资本家杰·古尔德(Jay Gould)，是第一位以金融能力而非技术能力领导企业的首席执行官。自此以后，在经济动荡的时期，一代又一代以金融为先的CEO来来去去。这些CEO引领了主要的金融和经济变革，如放松监管、全球化和外包。他们的标志性能力就是，即使没有技术变革，也能够为新形势重构经营方式。

让股东不满

最后，人际交往能力的缺失实际上是同样重要的资格。那些人际关系不错的人通常希望别人喜欢、钦佩和赞扬自己。这就意味着他们会避免艰难的决策。这往往也伴随着某些以客户长期忠诚度和员工留任率为借口的合理化行为。

但是，炒掉客户及为新市场抛弃旧市场，与固守一个市场并建立长期的客户关系，通常是同等重要。大规模裁员之后就在另一个不同的领域雇佣新人，也是同样真实的事情。最好的情况下，同情心理在这里也只是最低级类型的限制因素，而不是所需要优化的功能的一部分。在股东方面，有时你得通过股票回购“解雇”一批投资者，或甚至将企业退市。

虽然这对人本主义者来说是一个严酷的事实，但是人确实不是经济宇宙的中心。有其他更重要的事物。技术突破很重要。经济动荡也很重要。

这种情况下，做个混蛋或者反社会人士可能反而会管用。这并不是愚蠢，而是指不要让同情心理支配其他应该考虑的因素。当然，惹恼客户、员工和股东是要付出代价的。但是，没人说过追求新机遇应该是令人愉快的、从不停止的派对。