电商007：刘强东不为人知的10件事

——他是中国最彪悍的创业者，他是电商传奇，他是打不死的小强;他血液里淌着冒险家的赌性、策略家的精明;他枪枪致命拳拳到肉。你知道他是谁，但我们要告诉你不知道的：当你把视线刺入他背后的历史，才会发现，在他身上正上演着他的古代老乡——刘邦项羽挑战秦皇的故事。

他就是刘强东，中国电商最具性格和争议性的人物。

在《彭勃商业周刊》今日的《刘Bond：富贵险中求》一文中将刘强东形容为电商行业的007，并试图用刘强东的老乡——楚霸王项羽在两千多年前楚汉争霸的故事来与之进行对比。有读者评论称，此文基本上就是京东发展的简史，雷锋网将此文其中一部分内容，即刘强东不为人知的10件事摘选如下：

1. 媒体对8.15电商大战的报道，让刘强东办公桌上“WenXinTiShi：EnglishOnly”的告示广为人知。但很多人可能不知道，刘正在学英语，2012年春节期间在哈佛商学院上了40多天课。刘强东办公室约200平米，铺着浅黄地毯，摆着棕红屏风。零售业供应商最看重排场，它意味着实力。

2. 从1999年到2001年，刘强东做光磁产品批发大概赚了1000万元。他从中吸取的经验是：第一要专注;第二要形成规模，有一定行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场2%，那你永远没有话语权。但是到 2003年“非典”，刘强东关闭了12个连锁店，短短21天亏损800多万。为寻找出路，员工建议在网上卖光盘，第一笔网上订单金额为98元。刘强东一直设想的模式是线下开连锁店，计划到2010年开上三四百家连锁店， 像今天的宏图三胞。刘强东称是偶然才有了京东商城，如果没有“非典”，到今天要不就是京东和宏图三胞打，而不是京东和当当打。

3. 刘强东的不安全感很强烈，他融资的第一条就是，要保证他对公司绝对控制权。2008年，赛富亚洲创始合伙人阎焱和刘强东见面，阎焱希望不和别的基金合投，再融资时不能稀释他们的股份，他们必须跟投，还要两个董事席位。如果这样，刘强东就只有两个席位。两人未达成合作。2007年至2011年京东共完成3轮融资，共获得15亿美元资金。但刘强东在京东董事会的9个席位中拥有5个，投资者拥有4个。为了融资，两天睡不着觉。

4. 2010年，京东商城销售额达到102亿元，刘强东衣锦还乡，投资45亿元修建京东商城宿迁科技园。2009年下半年，因订单上涨过快，京东呼叫中心接通率只有25%，行业标准是75%以上。刘强东干脆把上海北京广州的呼叫中心一并搬至宿迁。目前因为场地紧张，只有400多名员工在位于宿豫区经济开发区大楼的呼叫中心本部工作。其余1500多名员工，租用了开发区雁荡山路一家玩具公司的厂房办公。

5. 刘强东每年都要做一天配送员。“我当配送员，一是为体验配送流程、装备质量的好坏，二是希望能了解配送员工作，不要忘记一线员工的辛苦。”2008年起刘强东就下站点和配送员一块吃饭。 2008年，公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔，现在全由公司发放。除此之外，刘强东每周在京东上下订单。京东推出“211限时送达”之后，他经常在上午10点58分下订单以检验效果。一次，他周末在家收货，站在阳台上清楚地看到配送员抱着一个包裹上楼，另外两个留在车上，回头他就安排京东配送一律配备带锁的箱子。此前，北京市京东配送每年被盗5-8起，配锁后，这一数字降低为3起。

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6. 在京东，刘强东参与第一线的经营管理，跑各大分公司仓库，对细节和流程密切关注，熟悉公司架构和系统。刘强东认为，在战略和用户体验上，要绝对独裁，中间归管理层以及员工。要确保公司所有的人按照既定战略目标的路径走，确保所有的人不能糊弄用户体验，这是红线不能碰。在经营层面，遇到分歧时，就由高管内部投票表决，少数服从多数。刘强东的一票也只是一票而已，如2011年，刘强东想种大米放到京东卖，大多数高管认为这种做法成功率很低，提议最终被否决。

7. 刘强东创业14年，只要他在北京，每天8点半的晨会，他必定出席。前几年刘强东常请基层员工吃饭喝酒，每次不管喝到多晚、喝了多少——他往往是喝得最多的人，第二天早晨必然准时出现在公司开晨会，已到公司的前10名员工必然有他。

8. 京东IT部门从2008年的20多人快速增长到现在的1800多人，到年底将扩张至2800人。2012年京东在IT研发、服务器等上的费用是10亿元。2011年11月1日图书限时3小时促销，很多用户事先将要买的书放进购物车，一到活动时间就提交订单。如开闸泄洪，瞬间流量冲高，达到一秒10万单，系统分辨不出图书库存情况，下不了订单的用户不断刷库存，系统瘫痪了。刘强东在办公桌上摆了两把刀、两杯茶，请负责IT前端的李大学、负责IT后端的副总裁姜海东喝茶。负主要责任的李大学在外出差，躲过一劫。回到北京后，他到刘强东处领罪。2012年4月底，新系统上线，设计容量是1000万单。

9.2011年初，京东向挑起图书价格战。时任当当COO的黄若不同意正面冲突，他让当当员工挑选京东销售最好的50款3C产品，无条件比对方便宜100元。黄若认为价格战的原则就是，“不要拿自己的主力部队与对方小分队作战，而是你派小分队到我主力后方烧一把火。我就让火这么烧着，派小分队到你主力后方烧一把火。看谁烧得过谁。图书不是京东主业，打价格战对方不痛不痒，要打就要打他命根子，直刺心窝。”结果京东三天就撤了。在京东和苏宁、国美的大战中，京东学到了这一招，目标直指苏宁、国美的线下大家电业务。

10. 从2008年开始，刘强东每年都要进行长达十多天的沙漠穿越，释放压力，把心静下来思考。在这期间，他接不到来自高管的电话。“公司有清晰的授权模式，只要他们有足够的人事权和财务权就能全权处理业务。”授权的结果是，2012年8月14日晨会，定下8·15价格战的方向后，刘强东发现没有人来找他，各个部门各自为战争做准备。无聊之余，他一天发了二三十条微博。