电网区域，触动了谁的利益？

持续多年的电网区域拆分在争议中前行，是国网公司在加速垄断，还是在开创一种全新的管理模式？它又会触动哪些人的利益？

随着冀北电力公司的高调亮相，存在了近10年的华北电网公司开始淡出人们的视野。至此，国家电网五大区域公司（网公司）的拆分告一段落。

在2012年两会期间，号称护航两会保电的冀北电力公司看起来是个新面孔，但实际上它是由原华北电网公司直管的河北北网——唐山、秦皇岛、承德、张家口、廊坊——五市电力公司重组而来。“上世纪八十年代以来，河北便分成南北网，但如今南北网间已经没有了联络线，只有备线，备线一般只打电压，不通电，以备不时之需。”某不愿具名的河北电网人士如此说。

对于华北电网的拆分并非国网公司心血来潮。华北电网不管从历史演变还是资产、实业上都是国网旗下五家区域电网中最为复杂的，与其他四家区域电网先有省公司再有区域公司的模式不同，华北电网是反其道而行之。所以在2011年国网公司对东北电网、西北电网、华中电网和华东电网相继进行拆分后，时至今日才正式拆分华北电网。

虽然复杂，这场改革还是开始了。“国网的这项撤销区域公司的动议早在五年前就开始了，只是中途遭遇了2008年那场大雪，才耽误了下来。”华彩咨询总裁白万纲由于多次去国网公司授课故而对这段改革有所了解，“包括国网提倡的‘三集五大’都是配合这场改革的。”

也就是说，业界所盛传的“削藩”一说应该追溯到几年之前，而非当前媒体所报道的如此突然。

对于这场变革，很多国网内部人士感到诸多“不适”。某市电力公司一位部门负责人就坦言，如今的改革不仅让他们这样的下属公司很累，而且有一种被边缘化的感觉，话语权在削弱。他举例说：“以前是一个市级公司管着下面所有的县公司和部室，现在把这些部室减到很少，各自归口。比如省里有个检修公司下面有多个检修部，这一条线直接打交道，集团公司一统到底，没我们什么事了。”

这场运作了几年的改革，究竟是外界盛传的国网要加速垄断，还是开创一种新的管理模式和改革方向？它又会触动哪些人的利益和敏感神经？

拆分后的新格局

“说白了，这次改革就是没有区域公司这个概念了。”上述河北电网人士介绍说，原本设立区域公司是想独立几条500千伏的线路，当时省公司最高为220千伏线路，区域公司连成500千伏的区域网后可以协调下面的几个省公司，“现在不存在这种协调了，因为各个省公司都有500千伏网线，而且能独立成网，原来那种网线结构不适合了，即使电网突然瘫痪，各省网也能独立运转，区域电网失去了原有的作用。”

外界对这种解释似乎并不认可。一种最强势的声音是：早在2002年，国务院主持电力体制改革，实施“厂网分开”时，为打破国家电网公司的垄断专门成立了五大区域电网，对其区域下辖的省电力公司及其资产进行运营管理。

如此两种截然不同的观点，无疑赋予了五大区域公司不同的存在意义。那么，拆分以后的新格局又是怎样的，区域公司的资产是否变相被国网总部回收了？

自去年4月开始，一年之内，西北、华中、华东、东北、华北五家区域电网在低调中纷纷更换了名头，更改为国网公司某某分部。按照规定，分别作为国家电网公司总部的派出机构，行使电网规划、电力调度等管理职能。与之前相比，五大分部的独立法人地位未做更改，但收回了管理职能，并将主要经营性资产按属地化原则划转到省公司，而区域电网公司调度中心将作为国家电网公司调配分中心存在，同时保留基建、安全等部门。

以华北电网为例，原本该电网下辖山东、山西、河北、北京等诸多省市的电力公司。后来进行了几轮改革，2008年以后，国网公司把北京电力公司和天津电力公司由分公司改为全资子公司，赋予独立法人地位，自主经营，两公司归由国网总部直属，但京津唐地区的一体化保供电模式依旧沿袭下来。这之后，华北电网的资产本身就减少了很多，“如今成立冀北电力公司就相当于换了个名头，还是原来河北北网的那些资产，人员也没大变动，原华北电网各个部室直接归至冀北电力公司名下”。上述河北电网人士表示。

“只是一些实业进行了剥离，分别归置不同的公司，比如一些设备类企业，国网就将其并至装备公司名下，各个公司都有单一的对口上级公司。”该人士称，“冀北电力公司还是有点不伦不类，跟国网下属公司都设立在各地不同，它单独设在北京。”

如此看来，实际上省一级电力公司的权力在扩张，各区域分部只有监督权，省公司直接对口国网公司总部。“准确地说，是压缩了一个层级。而且省、市、县公司的格局都在发生改变。”某市电力公司部门主管介绍说，“以前是一级对应一级，现在是分属不同的口，实行集约化管理，比如生产口、调度口等等，都是从最上面集团公司一级一统到底。”

用白万纲的专业术语表述就是，以前是金字塔式的垂直管理模式，现在变成了管理层次减少而管理幅度增加的扁平化管理模式，“看似一个简单的压缩区域电网，实际上是一场大改革的前奏，整个国网系统的格局都在发生变化。”

触动了谁的利益？

如此一连串的改动过后，一种“国网威胁论”开始传播开来。一种较为主流的观点是：随着区域电网这几年的发展壮大，开始对国网的垄断形成威胁，所以国网开始用拆分区域电网的方式削弱这种威胁，另一方面也利用推行特高压形成全国一张网来打破区域限制。

一位网名为“三集五大”的网友更是长篇累牍地撰文称，国网“削藩”主要是剥夺区域性电网公司的资产，区域公司是所属各省公司的母公司，网、省公司是母子公司关系，国家电网公司首先是将区域电网公司与各省电力公司平行，形成事实上的兄弟公司关系，改变了区域公司与所属省公司的产权关系属性，并从人、财、物方面全面剥夺区域电网公司对各省电力公司的管理权限，对国网公司来说，区域电网公司与各省电力公司是同一个管理层级，从而使区域电网公司事实上丧失了对所属省电力公司的管理与控制。随后是对区域电网公司进行分部改革，彻底剥夺区域电网公司资产，使之成为空壳企业，对国网公司总部来说，是既保留了区域电网公司的法人地位，同时又实质上消灭了区域电网公司的生存基础。

事实果真如此吗？采访中，却出现了另外一种声音：国网压缩层级，并把原本的管理模式颠覆，势必会触动很多人的利益。记者在调查中发现，基层公司对改革的抵触心理较强，“如今，我们实行统一采购，连农网改造中一个小电表箱都要省公司或者集团统一招标，一点自主权都没有。”某县电力公司新闻中心负责人抱怨称。

无意间，某电力公司人士脱口而出的一席话更是意味深长，他说：“市公司和县公司的人、财、物都是国网公司来核定，比如县公司今年招待费要国网公司来核定，然后下发给省、市、县。关于招聘更是复杂，原来省公司直接下发指标，县公司自己就可以运作进人，现在连市公司也不敢随便招聘（运作）一个人进来了。人员、专业、学历，都要到国网总公司网站上去注册。”

白万纲把上述抱怨定位为“黑箱效益”，他说：“适应了黑箱效益的下属公司一下子寻租空间没有了，自然会感觉到触动了固有的利益一时间无法接受。中国企业崇尚让子公司、孙公司有一定的黑箱效益空间，利用黑箱效益作为额外的激励，这是中国向来的管理文化，国网的做法无疑剥夺了下属公司这种额外激励，任务却没有减，必然会引发大范围的不满。”

白万纲称下属电力公司的抱怨还有另一层含义，原本国网系统进行过两次农、城网改造，大量的设备都是下属公司自己采购，采购的成本各异，各种权力交织在一起，甚至有些电网公司负责人自己参股开个三产公司在改造中赚得盆满钵满。如今的统一采购、集团公开招标无疑又给地方的设备商们泼了一盆冷水，他们的利益受到严重影响，甚至很多专以电网改造设备为生的小企业会相继倒闭，怨声载道在所难免。

国网“输不起”

既然这么多的反对声音，国网的改革到底有没有意义？

“国网输不起。”白万纲重重地抛出一句，“中国只有两家最大的垄断团体，一是铁道部，二是国网公司，铁道部事件给国网敲响了警钟，再不改革，一个本身就受人诟病的国网系统一旦出现一点事情必然会被无限放大，因为一个强势的企业与各省、各相关产业间的摩擦是在不断升级的。”

2012年3月19日，审计署发布公告，披露京沪高铁建设项目2011年跟踪审计结果，审计发现土建施工和个别物资采购招投标不规范，后者涉及金额8.49亿元；发现沿线个别地方基层单位套取、截留、挪用征地拆迁资金4.91亿元；并发现沿线施工企业拖欠材料款、工程劳务款等款项合计82.51亿元。

而国网与铁道部的类似之处在于，摊子同样铺得很大，下属企业的寻租空间也很大。“有时候，国网需要这种子公司、孙公司与地方的润滑剂作用。但是，铁道部事件暴露出来的弊端给了国网重重一击。”白万纲分析道。

白认为，国网此次拆分区域公司只是一个开端，改革将愈演愈烈。现在中国进入到后能源时代。每个省比较大的火电、水电项目配置基本完毕，到了科学发电、科学配电、科学输电的阶段，就是所谓的智能电网建设期。所以划小能源单元也是为了适应后能源时代——从粗放的能源建设到精细化能源管理时代——尤其是下一步要进行的智能电网建设，即第三次电网改造，大量的电网设备和软硬件配套都要进行改造和升级，建设工程如此大，以前那种分散的运作方式已不合时宜，集中性的运作更为合适。

按照白万纲的分析，各个省电力公司就是一个精细化的运营单体，一个省公司已经非常复杂，运营任务相比改革前更重，不可能再往上加一层区域公司了，现在所做的就是围绕集权化、整合化的一个精细化、深度运营的运作。

但是，白万纲称当初制定的改革步骤更为彻底和复杂，“当时是想把省公司收上来，只管理输、配，三产剥离，说白了，省公司就是输配电，售电要收回，基础设施和设备一并剥离。本来改革很顺利，但是突然2008年遇到了大雪事件，很多省电力公司就提出来光是输配电不行，基础设施和勘察设计都没有，必须要有维护本地电网安全运营的设备制造，否则会影响对输电安全的保障。所以当时机构改革就因为大雪封山停下来了。”

如今，推行的扁平化管理模式，这种管理模式很适合铁道部和国网公司这样的企业。“各级公司的投资和建设行为有集约特征和集约价值，这是与其他公司不同的。”白万纲称，电网改革虽然迫在眉睫，但是阻力也是非常大的。

据他分析，阻力有三个，一是下级公司的寻租空间没了；二是汇报、决策、管理链条的拉长，使得在大机构里的员工不堪苛重而怨声载道；三是各子公司在地方向来是位高权重的，改革无疑在削弱这种权力，也就是没了润滑剂。