南方电网战略转型：旗下专业公司完胜电网主业

2月13日，南方电网公司正式出台了《关于优化调整南网能源公司等四家专业子公司管控模式的意见》(以下简称《意见》)。根据《意见》，公司将对南网能源、南网国际、鼎和保险、南网传媒等4家专业子公司采用战略型管控模式，公司总部对其管控重点转变为“管方向、管结果、管重大事项”。

据了解，目前，公司所属4家专业公司均已成立3年以上。“三年而立”，经过近年来在市场上的搏击，4家公司在组织架构、经营管理等方面均已打下一定基础。但与传统电网业务板块的业务特征相比，专业公司竞争性强，市场响应速度快，决策效率要求高，差异明显。

“专业子公司管控模式的调整，是公司进一步深化国有企业改革的部署要求、推进公司所属企业分类管理的具体举措。”公司战略部有关负责人说。“原来的管控模式，与专业公司快速响应市场需求的企业特征不相适应，也难以满足公司战略对其战略功能定位的要求。”基于这样的认识，去年下半年以来，公司专门开展了市场化专业子公司管控模式专题研究，并通过梳理、分析专业公司的管控诉求和总部部门的管理要求，提出了以战略型管控为主、以“管方向、管结果、管重大事项”为重点的管控模式优化调整方案，以推动这些专业公司更加规范、有效地进行市场化运作。

本次调整重在优化集团管控职能，重点在战略、投资、财务、人力资源等8个方面实施管控调整。其中，在战略管理方面，公司总部统筹设定战略功能定位和发展方向，加强指导及监控；在投资管理方面，公司总部重点控制投资总额、投资结构、重大项目，减少具体项目的过程管理；在财务管理方面，公司总部适度放宽资产管理、委托贷款和担保的授权，加强预算目标和管控规则的管理，加强资金集中管理及境外资金的规范管理。公司明确将按照弱化行政管控、强化法人治理的原则，健全专业子公司法人治理结构，完善现代企业制度，减少行政性过程审批等管理事项。

此外，按照《意见》规定，公司总部专司电网运营的专业部门，原则上不具体管理专业子公司的运营事务，其余办公行政、会计、科技、法律、监察、党工团等综合管理工作，保持现有职能管理方式不变。

此前，在1月2日至4日召开的公司党组扩大会议暨务虚会上，公司战略部首次就《关于专业公司管控模式优化调整的建议说明》征求代表意见，并进行了分组讨论。这份说明引起代表们的高度关注和热议。

解读

规范法人治理减少行政审批。

四公司实行战略型管控模式，三部门对口指导具体业务。

南方电网公司新鲜出炉的《关于优化调整南网能源公司等四家专业子公司管控模式的意见》引起公司系统特别是专业子公司的高度关注。本次管控模式调整的背景是什么？有什么意义？重点在哪些方面？记者联系了相关部门负责人，对此进行了解读。

为什么调整？贯彻落实央企深化改革要求

“原来的管控容易导致重程序、轻内容，造成表面上管控过度，实质上管控不到位。”公司战略部有关负责人说，本次调整旨在贯彻落实党的十八届三中全会精神和国资委关于进一步深化国有企业改革的部署要求，推进南方电网公司所属企业的分类管理，积极探索健全现代企业制度，更好地增强企业活力和整体竞争力。

据了解，经过创业初期的打拼，一些专业公司目前遭遇到发展“瓶颈期”。“当前，我们正面临着‘我是谁？从哪里来？到哪里去’的困惑。在当前改革创新时期，公司适时开展专题研究，出台优化调整意见正当其时。”一专业公司负责人表示，这将进一步推动这些专业公司更加规范、有效地进行市场化运作。

由于南网能源公司、南网国际公司、鼎和保险公司、南网传媒公司等4家专业子公司业务性质、经营重点各不相同，公司逐一分析其行业竞争环境和经营现状，提出了优化调整意见。

怎么调整？采用战略型管控模式

按照该《意见》，公司将对南网能源、南网国际、鼎和保险、南网传媒等4家公司采用战略型管控模式，公司总部对其管控重点转变为“管方向、管结果、管重大事项”。

此次调整遵循以下原则：一是突出战略功能，优化管控模式，突出发挥公司赋予其服务支持电网主业、发挥协同作用的战略功能。二是遵循上级要求，保证合法合规，特别是落实国资委有关非主业投资和境外投资的管控要求，确保企业经营管理符合规范要求。三是权责对等，能力匹配。强化专业子公司的经营责任主体定位，注重责任落实，实现责任和权利的对等配套。四是弱化行政管控，强化法人治理。健全专业子公司法人治理结构，完善现代企业制度，公司关于专业子公司经营管理的决策，应通过法人治理机制的规范程序发挥作用，减少行政性过程审批等管理事项。

“从我们的角度理解，弱化行政管控、减少行政性过程审批等管理事项意味着公司放权了，我们的自主权更大了，也意味着迎来了新的发展时期。”一专业公司负责人说。

同时，公司明确了相关业务指导部门。其中，南网能源公司的业务指导部门为公司市场部，南网国际公司的业务指导部门为公司计划部，南网传媒公司的业务指导部门为公司办公厅；考虑到鼎和保险公司的行业监管规范要求，暂不明确业务指导部门。

业务指导部门作为相应专业子公司到公司总部办事的“窗口”，负责指导、监督、考核其履行战略功能，负责归口管理专业子公司向公司的信息报送，协调与电网主业的资源共享服务，参与并配合职能部门开展专业管理。

重点在哪些方面调整？战略、安全、绩效等8个方面

本次调整重在优化集团管控职能，总部强化战略、安全、风险与内控、绩效、审计监督与问责管理，优化投资、财务和人力资源管理。重点在以下8个方面实施管控调整：

战略管理方面，公司总部统筹设定战略功能定位和发展方向，加强指导及监控，专业子公司加强战略到运营的闭环管理。

投资管理方面，公司总部重点控制投资总额、投资结构、重大项目，减少具体项目的过程管理，加强股权投资效益和风险监控，专业子公司加强投资规划及投资项目管理。

财务管理方面，公司总部适度放宽资产管理、委托贷款和担保的授权，加强预算目标和管控规则的管理，加强资金集中管理及境外资金的规范管理。专业子公司负责统筹调配本单位资源，规范完善财务管理。

人力资源管理方面，公司总部重点管控专业子公司用工总量、工资总额和特定人员等，专业子公司推进市场化用工和薪酬管理。

安全管理方面，实行安全监管分类管理，公司总部加强对南网能源公司和南网国际公司的安全目标设定，指导开展安风体系建设。

风险与内控管理方面，公司总部设定管理目标和管控政策，关注重大风险管控，专业子公司加强风险与内控体系建设，落实管控责任。

绩效管理方面，公司总部强化战略驱动的目标管理，加强对专业子公司及其领导班子成员的绩效管理，加强绩效考核结果的应用。

审计监督与问责管理方面，公司总部深化大监督格局，加强对专业子公司经营管理的真实、合法、效益以及落实公司规章制度有效性等审计监督，加强问责机制建设和实施。

公司总部专司电网运营的专业部门，原则上不具体管理专业子公司的运营事务，其余办公行政、会计、科技、法律、监察、党工团等综合管理工作，保持现有职能管理方式不变。

其他要求：完善制度、加快运作、提升管理

修订完善相应管理制度。总部相关部门要基于管控模式调整的要求，明确公司相关制度的适用性或修订涉及专业子公司管理的具体条款，细化各专业领域的具体管理界面和操作安排。专业子公司要结合实际情况制定内部管理制度或细则，落实具体管理责任，并按总部部门要求履行审批或报备手续。要加强沟通协调，在落实好主要管控调整举措的同时，还可从专业子公司的客观需要出发，因地制宜地在管理制度中明确必要的个性化条款，更好地满足战略型管控和“四项工作原则”的要求。

制定并落实配套管理能力提升计划。4家专业子公司要制定能力提升计划，推进内部管理体系建设，尽快落实有关管理能力提升要求。要重点加强计划预算、投资决策、用工与薪酬、风险与内控等方面管理，针对管控调整要求，制定相匹配的组织设置与调整、管理体系建设、制度与细则修编完善等具体实施方案，同步完善企业相关管理制度，加强运营风险控制，着力提升经营管理水平，增强核心竞争力和企业活力。总部相关部门要切实加强业务指导，通过培训等形式，大力支持专业子公司提升管理能力。

扎实做好组织实施。总部相关部门要积极稳妥地推动主要管控调整举措的实施落地，对于目前专业子公司能力匹配到位的管控调整举措要立即予以落实；条件暂不具备的，要积极做好协调帮扶、指导评估等工作，按照“成熟一项、调整一项”的要求，抓紧推进实施，力争在3个月内明确全部管控调整举措。要从专业子公司实际出发，采用各种有效措施，缩短管控模式调整的磨合期，加快推动新的管控模式有效运作。

持续推动专业子公司经营管理水平提升。在落实各项管控模式调整举措的基础上，要进一步加强专业子公司法人治理结构及其运作机制的建设，规范股东会、董事会、监事会对重大经营事项的决策程序和风险管控。条件合适时，要探索推行专业子公司董事会选聘经理层人员、领导班子任期制契约化管理、职业经理人制度等机制。加强引入外部战略投资者和推动上市等改革研究，积极推进完善现代企业制度。以规范经营决策、资产保值增值、提高企业效率、增强企业活力、促进和谐发展为重点，进一步深化专业子公司内部改革。