电网企业信息化建设需谨防的三大问题及对策

近年来，国家电网公司、南方电网有限公司两大电网企业信息化投入逐渐加大，下属各个网省公司、地市公司，大踏步跟进。在建设初期，从两大电网企业总部到下属各单位，为了改变相较于其他大型央企(如石油石化、电信运营商等)落后的局面，对信息化建设强调速度和规模，表现为信息系统大规模集中上线。电网企业信息化从无到有，既是创新的过程，更充满了挑战，在建设中应着力避免以下三大问题。

一、重投资轻管理

对于资金密集型的电网企业来说，信息化方面的资金常常是第一位的问题。投资往往通过前一年向上级主管部门报送的预算来实现。上级部门要考虑到第二年企业业务发展方方面面的需求，于是投给信息化的钱就显得分外宝贵。

信息化的重要性，是不是问题的问题。电网企业早已认识到企业能从信息化应用中提升效率、管理资产、服务到位，能从信息化建设中获得竞争力的提升。只是，电网企业信息化单单有了投资就行吗?

事实证明，采购最昂贵的软件，往往与信息化提升企业管理水平的初衷并无相关关系，这其中的症结就在于对信息化建设管理的轻视。

以笔者的经验看来，电网企业信息化建设的管理主要欠缺在以下几个方面：

一是总体规划的适用性。信息化涉及技术、管理，甚至企业发展战略等方面。总体规划是企业信息化的指导书，对企业信息化建设的成败起到关键作用。当前各级电网企业信息化建设的总体规划，往往是在总部信息化规划的基础上进行编制，总部进行的统一规划，虽然能够避免各家研发单位信息标准化体系的重复建设，促进各家研发单位等同或等效采用国际信息标准和国外先进标准，为企业信息化尽快与国际接轨起到积极的指导和推进作用，但在对下属单位的微观指导和控制上则有所欠缺，缺乏对下属企业业务和需求的个性化考虑。从这个角度来说，可能会出现总体规划在某些下属企业无效的情况。

二是对需求的控制能力欠缺。厂商在宣传自己的产品时，往往夸大了功能。电网企业在采购时，为了保持先进性，往往沉溺在厂商对产品的过多宣传中，而忘记了原始的需求，最终结果是花过高的费用采购了本来不需要的功能。

三是建设过程缺乏有效监控。信息化建设是一项复杂的系统工程，也是专业性很强的技术工作。电网企业信息部门的人员，往往陷于各种日常工作、本部门其他琐碎的工作以及应对上级部门的各种考核，并没有投入过多的精力在信息化项目建设管理上，导致项目过程缺乏有效监控，往往到了里程碑节点疲于应付，甚至发生项目延期的风险。

四是电力企业信息化管理机制不健全。电力企业信息化部门的组织架构，在很大程度上依赖于企业的发展战略，没有成立专门的项目管理组织，也没有信息化项目管理标准。信息化建设和管理很大程度上依赖项目专责和承建方项目经理的水平，没有从机制上规范项目管理的内容。

综上所述，用信息化手段，增加团队协作能力，让信息化工具成为管理的有力支撑。不是光有投资，只要花钱就能搞好信息化。而是要了解企业成长的方向，对信息化的投资做到管理到位，真正让信息化为企业发展服务，让信息化手段为企业成为发挥团队潜力的魔力。

二、 硬件投入严重浪费

目前，电网企业对于信息化建设的投入还处在大规模硬件投入阶段，客观原因在于现有网络和信息资源的利用不够。但也有很多电网企业对于信息化建设还存在着误区，倾向于买些看得见、摸得着的东西，其中硬件投入占总投入的比重往往过半。诚然，硬件是基础，但没有软件系统的支持，硬件系统无法发挥出应有的效用，因此，在信息化建设方面，电力行业的企业在信息化建设上，要坚决摒弃信息化建设就是买设备的想法，做到统筹规划，避免信息化资源的盲目投入和浪费。

在推进信息化建设时，要克服重“硬”轻“软”，即重硬件轻应用倾向，抓好信息资源开发和技术应用。一家电网企业在信息化建设过程中，往往需要建设几十甚至上百个系统，出于系统安全和冗余的考虑，每个信息系统厂商在建议的硬件配置上，往往采取就高不就低的原则。系统的运维人员登陆服务器查看资源时，往往会看到服务器的CPU占用率仅有3%-4%，内存占用率仅有15%-20%的情况。不得不说，各大信息厂商在追求自身系统安全的同时，也造成了电网企业硬件资源的过度投入。

电网企业在信息化建设中也逐渐意识到了这一点，但各厂商采用的技术架构、数据库、应用服务器搭建方式都有差异，同时部署在一台服务器上可以节省资源，但在对安全的影响无法得到准确评估的情况下，电网企业也往往会听从厂商的建议，选择独立部署的方式。

三、 信息化脱离企业业务发展

信息化的生命力在于为业务服务，包括通过信息的手段，实现新型业务的拓展，而信息建设的规划应该从公司的整体经营策略开始，目前来看，信息化规划往往缺乏整体性思维，在制定时除领导层、至少需要公司各专业业务部门与信息口及服务提供商共同确定。业务需要与信息整体推进才是合力。否则阻力重重不说，方向可能走偏，校正成本太高!信息系统建设缺乏整体性思维，导致相关的信息系统缺乏联系、相互割裂。表现在一个部门管理的信息系统中的数据，往往与另一个部门管理的信息系统中的同一数据不一致，这往往是由于各部门统计的差异以及利益的博弈造成的，但无疑会造成领导决策的困难。

当前电网企业信息化建设的模式，信息部门主要是承接业务部门的需求，负责帮助业务部门管理信息系统的建设，但信息部门能否确定最终实现的系统是业务部门实际需要的?关键在于过程管理。从需求分析阶段，信息部门就应主动了解业务部门的需求，承担“熟悉业务的信息化管理者”角色。在测试阶段，信息部门更要将业务部门拉进来，确认承建商编写的测试用例，完成对相关功能的测试，通过业务部门全过程的亲身参与，来确定厂商是否按照业务部门最初的设想完成系统的建设。

电网企业信息化建设经过了一个系统密集上线的阶段，是趋于理性回归的时候了，避免文中提到的三大问题，重点在于：

一、重视对项目的过程管理。要管理好项目，首先要有适用的标准。不仅要有严格的标准，而且要有保障标准落地执行的手段。标准化的管理范围涵盖整个项目建设、运行全过程，是信息化工程推进过程的重要环节，包括贯穿建设过程中的各个环节的评价考核以及建设情况的后评估。

二、采用“归口管理、分级负责”的管理模式。信息化工作归口管理部门是各信息化工作部门，负责信息化工程项目建设的组织、管理工作。相关业务部门依据信息总体规划和技术要求，负责提出需求和目标，确定业务流程和应用数据。各建设、研发、实施、监理等建设队伍在统一管理及组织下、建立负责人联络制度，协同推进项目建设工作。其他参与方负责参与项目建设的咨询、环境准备、测试把关、运行、应用等工作。

三、以“标准化流程、标准化管理;统一管控、过程闭环;协作推进、适度竞争”的管理原则开展工作。标准化流程、标准化管理：制定标准化管理流程及规定，根据项目建设执行情况滚动修订，定期的考核评价。统一管控、过程闭环：对项目建设计划、关键节点、建设质量、建设队伍统一管控，过程进行闭环控制，利用评价考核、后评估等有效手段对过程修正和提升。协作推进、适度竞争：各建设机构及参与机构共同推进项目建设，保证建设队伍相对稳定的同时引入竞争机制。