通用（GE）用物联网再创商机

 任务与流程数字化，已成了企业不可或缺的要件。例如，通用的许多顶尖客户，有转投非传统竞争对手之忧。通用因此于2011年全力经营“工业物联网”。 三年后，靠着由数字技术促成的“成果基础商业模式”，增加了8亿美元以上的收入。

一个多世纪以来，通用公司(GE)的大部分营业收入，是靠销售工业硬件和维修服务。但近年来，通用的许多顶尖客户，流失到非传统竞争对手的风险与日俱增。这些非传统竞争对手，一边是IBM和SAP，另一边是海量数据(大数据)的新创企业。这些竞争对手的目标，是把客户价值主张从购置可靠的工业设备，转移到根据那些设备产生的资料，透过先进的分析和算法，享有新的效率和其他效益。这个趋势威胁到通用，可能使它沦为大宗商品式的设备供货商。

通用的应对之道，是2011年斥资数十亿美元推动一项方案，重点放在它所谓的工业物联网。通用把数字传感器添加到它的机器上、把它们连结到一个共享的云端软件平台、投资在现代的软件开发能力、建立先进的分析能力，以及采用群众外包的产品开发方式。这一切，正在改变这家公司的商业模式。举例来说，现在来自喷射引擎的收入，不是取决于一笔简单的销售交易，而是和效能改进绑在一起。所谓效能改进，是指一年内停飞时间减少和飞行哩程增加。这种由数字技术促成、以成果为基础的做法，有助于通用在2013年产生超过8亿美元的额外收入。

通用的工业物联网，是根据近期出现且无处不在的数字联机建立起来的。大多数信息工作已透过人们使用连网笔记本电脑和移动装置而数字化。现在，随着物联网的发展，普遍装设数字传感器，正把数字化和联机，扩展到以前的模拟任务、制程和机器与服务作业上。此外，几乎无限的运算能力，可以经由云端运算，以极低的成本供应使用。这一切，合起来产生的冲击是：各行各业中的既有公司和新创企业，都被迫以新的方式竞争。

软件公司的转型，开启了无处不在的数字联机。例如，微软和SAP过去是靠卖软件授权而赚进厚利，现在则大力投资于基础设施，以支持云端软件和分析;从产品收入转向服务收入;并且针对必须靠企业应用软件来创造效率才能带来营收的情况，试验各种以成果为导向的商业模式。Salesforce、Workday、Google和亚马逊网络服务(Amazon Web Services)等新进业者，也加入它们的行列。这些新进业者的原生云端服务(cloud-native services)已在改造企业软件。但这股趋势触及的领域，远远超越软件公司;例如，医疗设备制造商必帝公司(Becton Dickinson)，正大举投资在软件和开发能力，将在它的诊断设备中，纳入更多的联机、智能和平台功能。财富前线(Wealthfront)和AltX等投资管理公司，正在组建数据平台，推动投资流程优化和自动化。连披萨公司达美乐(Domino's)也在打造数字能力、移动技术和分析方法，以增强创新，并满足消费者对服务、透明性和快速交货的期望。

在目前大部分行业中，要保持竞争力，适应无处不在的数字联机，是极为重要的一件事。我们探讨了数十个产业和公司的转型;它们有传统的，也有一创立就属数字的。我们访谈过数百名企业高级主管，以了解传统的创新与营运执行模式正如何变化。(在此声明：我们曾在本文提到的几家公司担任顾问，或者拥有某些利益。)我们已看到，数字转型并不像传统的破坏式创新：它的模式不是取代和更替，而是连结和重组。交易正被数字化，企业正以新的方式产生和分析数据，而且，以前各自分散的对象、人员和活动，正被连结在一起(见表：连网装置暴增)。既有企业可以利用它们的现有资产、急剧提高它们的价值，以及抵御新进业者，或是和它们缔结伙伴关系。例如，太平洋瓦斯电力公司(Pacific Gas and Electric)如果和Nest连结起来，会更有价值。Google最近砸下32亿美元，收购Nest这家数字温控器公司。优步(Uber)的获利模式，是把驾驶人和客户拉拢在一起，而不是取代驾驶人。

重新思考价值创造与获取

商业模式是用两件事情来定义的：组织如何为它的客户创造价值(也就是客户价值主张)，以及它如何获取那个价值(也就是如何赚钱)。数字转型将两者都改变。

以通用和全球能源巨头意昂(E.ON.)的风力发电场交易为例，以往，电力需求增加的时候，通用会设法出售更多的涡轮机和相关设备给发电公司。但通用在它与意昂的伙伴关系中，利用意昂的大量营运数据，展开先进的分析和模拟，而想出不同的做法：意昂不必添购更多的风力涡轮机硬件，以提高容量;它可以只买相当少的设备，然后透过软件，链接所有的涡轮机，进行机动性的控制和实时的分析。

通用从安装在它的涡轮机，以及其他风能设备上的传感器，撷取有用的数据，然后利用那些信息，让设备的性能、利用率和维护都达到最佳水平，借此来创造价值。客户从性能改善所增加的收入，通用可以取得其中一定的百分比，而获取价值。所以，尽管通用出售比较少的硬件，却发展出互惠互利的长期伙伴关系。

通用的改造

杰弗里.伊梅特(Jeffrey Immelt)2001年担任通用的执行官，当时通用的效率很高，却面对激烈的竞争，而且，它的顶级资本财价格节节下滑。伊梅特加快公司迈向契约服务协议(contract service agreements, CSAs)的脚步。这是他的前任杰克.威尔许(Jack Welch)推动实施的。CSA保证一项资产的全面营运管理，包括预防性保养和维修。它们在设备的使用寿命期间，为通用带进获利率很高的可靠收入;而通用设备的使用寿命，经常长达数十年之久。到2005年，CSA占通用预定营业收入的75%以上，也占工业盈余相同的比率。

“我们将公司推向全球化，同时大量投资在技术、产品和服务，”伊梅特2009年告诉某个工业集团：“我们知道我们必须再次改变。”那个改变就是工业物联网。通用的移动方案，着眼于建立一个开放性的全球网络，由机器、数据和人员组成，以产生大量的新业务机会，以及以成果为基础的商业模式。它强调提供数据的综合与分析，并设计实时与预测性的解决方案，以协助客户的复杂作业优化。

工业物联网正使通用的价值创造和获取，起了革命性的变化。但决定打造新系统，则属于较为渐进式的发展。2011年，除了传感器和微处理器，通用还用了相当多的嵌入式软件，运转世界各地的发电厂、喷射引擎、医院和医疗系统、公用事业公司、石油钻井平台、铁路，以及其他的工业基础设施。将数十万个通用的设备彼此连结在一起，并配备日益复杂的传感器，似乎是通用原先维修与运转式商业模式的合理延伸，也可望扩大通用的策略优势。伊梅特说：“我对我们的核心硬件深怀信心。我们有最多的东西，很难复制。我们一开始就占有相对强势的绝佳地位。”

构建软件能力

随着这项机会的规模和范围变得清晰，伊梅特和他的团队体认到，公司有必要培养新的能力。它需要一个全球中心，以一致的方式，跨越各项业务去开发和支持软件应用程序，而且它将需要有创意的新方法，去管理客户关系，包括如何销售新的产品与提供服务。

通用在效率、生产力和创新等方面，全球都难以匹敌，但它绝对不是以灵活性、响应力，以及软件开发流程的稳固策略著称。其实，伊梅特在2011年11月创设通用软件(GE Software)时，这家公司的信息科技方案还相当零散。它的各个事业单位雇用超过12,000名软件专业人员，协助创造数十亿美元的收入。但通用缺乏一个总体指导策略，指引他们的技术选择和商业化产品方案。每个事业单位，甚至是每位产品领导人，都根据在地条件做选择;结果，技术和商业绩效参差不齐。“我们的每一样产品各有不同的支撑平台、架构、技术和供货商群，”伊梅特从思科公司(Cisco)挖来掌管这个新事业的威廉.鲁(William Ruh)说。鲁和通用公司其他资深领导人，着手了解公司在全球各地现有软件业务的范畴，发现共有136种产品，其中只有17种真的有赚钱。“我们用好几年的时间构建软件，再花几年的时间推出，”鲁说：“而客户的需求变化太快，根本赶不上。”

软件设计人才也是需要关切的课题。“我们的软件工程师，拥有一、两方面的经验，”鲁说：“他们不是机械工程师，就是计算机科学家。但他们的技术经验多属上一代。他们非常依赖外部供货商，有时全部的开发作业都靠外力。”此外，通用的软件专家，分散在全球各地的事业单位，而且缺乏共同的语言。鲁开始组建自己的团队，并采取现代的做法。他坚持所有成员在通用软件位于加州圣拉蒙(San Ramon)的总部一起工作。“在同一个地方共事是非常重要的，”他说：“当他们待在同一个地方，结合团队之力，比较容易做出新东西。”2013年1月，鲁进用62人;6月，约150位员工搬进新办公室。到了年底，团队共350人，其中只有2%是从公司其他单位转调。到2014年年底，超过一千位软件开发人员和数据科学家，在圣拉蒙的据点工作。

鲁着手创建一座软件平台，将跨越整个企业来运作。它会提高新应用程序的开发效率，并快速进行跨产业创新。独立的软件开发人员，也可以在通用的平台上构建应用程序。鲁坚持他团队产生的所有智慧财产，都归通用所有。他的团队在通用的共享软件平台Predix上运作，以Predictivity的品牌，推出第一组解决方案。Predix和Predictivity，可望大幅简化通用所有工业技术的监测和维护作业。Predix结合了分布式计算和海量数据分析、资产管理、机对机通讯、安全和移动性。最后，Predictivity会将通用所有的机器连结到云端;这可不是件小事，例如，健康照护等一些事业单位，有上千种产品，而且，每一种各有本身复杂的软件需求和传统系统。这么做，可让它们能相互交谈、从历史数据中学习，并提供预测性信息，以协助消除非计划的停机时间，因而提高效率。

设在纽约和新泽西的公用事业公司公共服务企业集团(Public Service Enterprise Group, PSEG)，利用Predictivity的一种产品，对电力需求、电网状况和燃料供给的实时变化，采取应对移动。资产优化解决方案设置后的几个月内，PSEG的产出增加6%，燃料消耗降低1.5%以上，天然气涡轮机组的运转弹性也提高。凤凰城圣卢克医疗中心(St. Luke's Medical Center)使用Predictivity的另一个解决方案，以整合病床分配、部门工作流程、病患流程、运输和设备管理，减少病床周转时间51分钟;这是医院容量规划和病患满意度的关键因素。铁路业的客户诺福克南方(Norfolk Southern)，使用Predictivity的一个网络优化解决方案，以更快和更聪明的方式运送更多货物，使得列车的整体速度加快10%、减少因“过期乘员组”(指必须符合超时工作补假规定的人员)造成的损失50%，以及显著改善准点绩效。

争取事业单位支持通用软件公司，经常是个挑战。各事业单位习惯于自主营运，而且有些事业单位的历史传承束缚较多。鲁不强迫任何人支持。“我说：(我们要做这件事;谁要率先加入?)”他回忆道：“许多人想加入，所以我们以非常快的速度培训，让他们迅速取得成功。他们的绩效进步和收入改善，其他的高级主管看得一清二楚，于是问自己的事业单位：(我们要如何做到这一点?)却没得到好答案。”没多久，所有事业单位都共襄盛举，加入我们的方案。

鲁的事业部架构有助于鼓励协作。通用软件是由执行官办公室设立，还没有本身的资产负债表。“我不和各事业单位竞争，”鲁说：“我和他们的资产负债表息息相关，也关心他们的资产负债表，因为我认同和在意的是(我们有没有对业务发挥影响?)。”但在未来几个月，鲁可能会把这个平台转化成一个产品。

学习销售新模式

鲁和他的团队在共同的平台上往前推进之际，伊梅特和通用的营销官贝丝.康斯托克(Beth Comstock)，也认真考虑这个新的产品方案对营销和销售团队有什么含意。从一开始，就有一些经理人表示，销售分析软件和其他软件产品超出了通用的营运范畴，还有一些人认为，授权使用产品，是比较清楚明了的模式，因此较为可取。康斯托克说，通用面对的挑战，是“我们试着推销他们不知道自己需要的东西给他们。而且，他们不知道何时能见到成果。”

通用的方法不得不急剧转变。它必须舍弃传统的“销售硬件”心态，改用以解决方案为基础的销售方式，不只关注痛点，也同样关注如何增进客户的营运绩效。伊梅特说：“我们面对客户，必须从故障/修复的协议，改采保证成果的协议。客户会一个接一个改变，保证成果式的协议，将会取代故障/修复式协议的业务。”通用正在重新思考、重新规划它的产品上市与商业化策略。伊梅特为了协助销售组织调整改变，延聘凯特.强森(Kate Johnson)为商务长。这是营销职能中新设的职位。强森在红帽(Red Hat)和甲骨文(Oracle)曾有销售和服务企业软件的深厚经验;她努力创建和扩大通用以成果为导向的销售能力，也督导新成立的卓越商业中心。这座中心具体展现了通用会如何提高服务收入和获利率的成长。“这次变革，不只是在销售上，”强森说：“更针对产品管理、营销、销售和商业运作、交运。这件事涉及整个商品的生命周期，从发明到接单出货。这就是我们如何解决这个问题的精髓。”

通用当然仍需要与客户关系很深的销售人员和业务专员。然而，他们卖什么、怎么卖，以及卖给谁，正全面改观。现在，销售团队包括解决方案架构师;这些方案架构师结合详尽的工业知识和先进的分析法，以开发出可以设定和实现业务成果的模型。“我们不是拿出包含订价和折扣上限的一张产品功能列表，”强森说：“而是根据客户得到的价值，从头规划交易案。这是完全不同的一套经济运作方式，在业内极具颠覆力量。”

客户参与变得远比从前复杂。这需要整合通用的技术、链接力和分析性产品，以及客户的专有财务与营运数据，用新方式来设计出解决方案。“就这种销售来讲，我们需要远多于从前的数据，才能真正了解客户的业务和财务状况、他们如何赚钱，”强森说：“我们的销售团队，现在必须先做一整套新的电子电子表格计算和建立模型，才能去接触潜在的客户。”

以意昂公司的合约为例，通用一开始提出两个资本支出交易案和一个营运支出交易案，以改善意昂的风力发电场能源绩效。要架构这三个选项，需要广泛熟悉客户的资产负债表、财务策略，以及产品进入市场的方法。通用的销售团队，必须与意昂的采购和会计人员沟通，也必须和它的技术专家密切合作，以了解绩效衡量的问题。它发展出一套完整的方法，透过白皮书而分享，并在意昂的若干涡轮机上试运转新技术。这项交易案本身，需要与客户内部的多个层级签署协议，从采购到资产，再到财务和营运等层级都包括在内。最后，营运支出模式胜出。意昂公司接受通用进行的各项评估和所用的方法，而且对只需支出很少资本便能获取利益，感到满意。

打造生态系统

伊梅特、鲁和康斯托克晓得，他们在开发产品方面，能达到的成效大概就只有这样了。他们必须采取进一步移动：有些产品和服务可以强化和支持通用的产品，这些相关产品的供货商、配销商和开发商组成松散的网络，通用必须强化这个网络。多年来，苹果和微软等科技公司受益于这样的方法，沃尔玛(Walmart)和其他高度依赖科技的企业也一样。

通用面临的挑战尤其棘手。通用每个工业部门，成熟程度都不相同，而且，每个事业单位各有自身的传统软件问题，限制了产品的创新。伊梅特说：“我们必须面对生态系统受到的限制。我们一开始的想法，是资产优化和消除计划之外的停机时间，但最后，最大的客户价值，会在生态系统中出现。我们要它多开放?我们愿意开放到什么程度?”通用为了打造它的生态系统，正在尝试采用不同类型的伙伴关系。例如，采用合资企业的方式，可让规模较小的公司，采用截然不同的构想来营运，不必承受通用的内部压力。2012年2月，通用医疗(GE Healthcare)和微软出资各半设立的Caradigm，经营的业务是开发软件，让医疗体系和付款机构，能推动照护领域的持续改善。通用航空(GE Aviation)和埃森哲(Accenture)合资设立的Taleris，建立软件和分析能力，以管理航空公司的营运活动。Taleris最近和阿拉伯联合大公国的阿提哈德航空(Etihad Airways)签署第一笔数十亿美元的交易，预测维护问题和建议预防性做法。

通用的创新，也更为依赖群众外包(crowdsourcing)。该公司已经投资消费性产品创新平台和制造商Quirky，提出、改进、选择、资助和制造新产品，并在产品推出时，转介它的供货商，并提供与其他支持。Quirky拥有超过747,000位会员。通用的投资有助于四种产品，在2013年的年假之前，摆上家得宝(Home Depot)和百思买(Best Buy)的货架。这四种产品是：用智能手机操纵的电源延长线、能显示在线信息的实体仪表板、智能蛋盒(和你的移动装置链接，能告诉你家里还剩多少颗蛋和有多新鲜)，以及多功能传感器(运动/声音/光/温度/湿度)。通用最近发表一款针对家庭市场、可用智能手机控制的窗型冷气机。

2012年11月，通用航空与阿拉斯加航空公司(Alaska Airlines)合作，举办飞行任务(Flight Quest)竞赛，在一个开放平台上，提供两个月的飞行统计资料(FlightStats)。它们邀请外部人士写更好的算法，预测航班到站时间，总共颁发25万美元给前五名。赢家是瑞士一名医生，他发展出来的算法，预测到站时间比现有的技术准确40%。设在亚利桑纳州的在地汽车公司(Local Motors)，自2007年以来，就将车辆的设计外包给群众，最近更和通用建立伙伴关系，启动一道制程，并大幅增加家电事业部设计和市场测试的产品数目。

通用也和潜在的竞争对手结成伙伴关系，包括在传感器技术方面和英特尔(Intel)、网络硬件方面和思科、服务交付方面和埃森哲，以及云端交付方面和亚马逊网络服务。鲁指出：“和这些公司合作，很令人担心的一点，是竞争的风险。”伊梅特说：“我们晓得，和竞争对手结成伙伴关系，会学到和分享很多事情，或是放弃很多东西。旁观者清，外人可能说：(你打开了潘多拉的盒子，会失去今天拥有的一些控制力量。)我想，这件事是有争议的空间。”

通用的数字转型所带来的巨大机会，并非毫无风险。若要继续走这条路，通用会需要不断培养软件实力，以及定义软件策略，好在生态系统中获取价值，却不致疏远生态系统中的其他成员。通用决定平台要开放到什么程度，将攸关重大。此外，通用的商业模式，将日益和客户的商业模式绑在一起。

通用之外

许多公司因新的数字技术无处不在，而完全改造，通用只是其中之一而已。微软的执行官萨帝亚.纳德拉(Satya Nadella)，正试图推动微软不再依赖销售软件包，转型为云端生产力服务的供货商，能在任何平台或装置上利用。微软的改造，将重新组合和重新架构它的每一项产品和业务。而且，随着Outlook和Office等核心应用程序，快速转向以服务为基础的商业模式(Outlook.com和Office 365)，纳德拉和他的团队正在留意新的获利方法。从软件包来的收入逐渐减少，取而代之的是根据客户的用量而获取的价值。

福特公司(Ford)和通用一样，正透过各式各样的伙伴关系，打造以信息为基础的产品方案。它也正与硅谷的主要业者建立新的关系。执行官马克.菲尔德斯(Mark Fields)努力投资在发展新的商业模式：福特和Zipcar尝试在美国的大学校园推行汽车共享，也在德国试行Zipcar的类似计划。福特和其他的新创公司合作，提供让驾驶人预留停车位，以及执行住宅停车规定的服务。它正在研发随叫共乘的服务。在此同时，戴姆勒公司(Daimler)推出汽车共享服务car2go，在欧洲和北美地区的26座城市营运。它最近更收购RideScout。RideScout是Uber的竞争对手，在北美地区的69座城市营运。

数字网络可利用用户的数据，以及提高广告与创造潜在业务的效率。

美国银行(Bank of America)正投资建立与投资平台“财富前线”的合作关系，将分析和自动化应用在消费者的投资组合。美国银行现在利用财富前线的服务，管理超过十亿美元的投资，而不是依赖它传统的投资组合选择和优化流程。在避险基金领域，ValueAct正和iMatchative打造整合性的数据平台，包括基金的绩效、新手投资人和基金经理的心理测量数据等，以及设计更精简的数字化决策流程。其他的例子不胜枚举。

采用无处不在的数字科技

随着时间的推移，数字技术和物联网，将改造几乎每一个产业部门和每家企业。我们接着说明你可以如何利用我们研究的那些公司的心得，勇敢迎接它们：

▲用数字角度去看现有的产品和服务

我们仍活在模拟的世界中。但未来五年，许多业务成分将被数字化，促使范围广泛的新产品、服务和商业模式得以问世。不妨看看优步如何借叫车、追踪、计费、客户服务、司机表现和评价等所有层面的数字化，而改造运输服务。你的业务或产业中，有哪些繁琐的流程，适合数字工具化和联机?哪些流程对你或你的客户最具挑战性?

▲跨公司连结你现有的资产

如果你在传统的模拟环境中工作，请检查你的资产，为它们寻找新的机会，观察其他产业和新创企业有无新的综效存在。你和客户链接，格外有价值，但了解客户的需求，并培养能力去满足那些需求，也一样深具价值。Nest和公用事业公司联机，分享数据，并优化整体的能源使用情况。如果你在新创企业中工作，不要只关注如何让既有对手公司过时淘汰。看看你可以和它们如何连结，并增进它们的价值，然后从中为自己撷取一些价值。

▲检视新的价值创造模式

你可收集什么新数据，以及可利用新的分析从哪里撷取价值?工业和消费性印刷公司三维系统(3D Systems)，正在打造以平台为基础，以及以服务为基础、超越销售硬件和消耗品的商业模式。业务的成分可以如何重组，而促成新的机会出现?你产生的数据，可以如何允许新、旧客户增添价值?

▲考虑新的价值获取模式

数字化可能使你的一些旧模式失灵，但也会创造有趣的新机会。SAP在云端所作的努力，让它可以只针对客户使用的功能收费，这有助于它吸收新客户。追踪你的业务为其他人创造了哪些真正价值，这件事你能做得更好吗?透过以价值为基础的订价，或是以成果为基础的模式，把那个价值化为金钱，你能做得更好吗?

▲利用软件来扩展你所做事情的边界

数字转型并不表示公司将只销售软件，但它会移转你的能力基础，使得软件开发的专长变得日益重要。它不会使所有的传统技能过时。你的现有能力和客户关系，是掌握新机会的基础。投资在软件相关技能，和你已经拥有的实力互补，固然重要，但务必同时保有那些极为重要的基础。不要裁撤你的机械工程高手，找一些聪明的软件工程师和他们搭配，可以把创造价值和撷取价值的工作做得更好。

新结构与新风险

以成果为基础的商业模式，除了带来创造收入的机会，也会带来成功所需的新条件，以及新的风险。例如，你将依赖客户营运成功的能力;而对于影响客户的经济趋势和潜在震撼，你也会非常容易受到波及。通用准备为它的客户，承担大量的商业风险，因为它拥有财务知识和能力，去管理那方面的风险。规模较小的企业，则需要寻求金融机构的协助，深思熟虑规划一些方法，以应对潜在的负面影响。

数字技术和联机无处不在的新局面，对整体经济具有深远的含意。通用所在地康乃狄克州费尔菲尔德(Fairfield)的经济荣枯，将和德国一座风力发电场的天气，或是总部设在阿布扎比一家航空公司的经营效率，日益紧密相关。监管机构的压力将加重，从房利美(Fannie Mae)到美国食品药物管理局等传统机构，可能跟不上脚步。金融工具和机构的监管不当与缺乏透明性，在2007到2008年将全球经济推下悬崖。类似的事件可能会再发生，因为当前各个企业和产业之间错综复杂的关系令人不解，甚至不够透明。经济的荣枯，可能变得更剧烈。此外，风险将愈来愈难以确认和管理，经济萧条会更难预测。

但没有机会是不带风险的。我们最好是怀抱风险意识，以及力求以透明化去面对它。个别投资人、公司和机构，应努力了解新的资产、新的连结，以及赖以成功的新因素为何。各个机构应确保那些连结是透明的，以及力量强大的人必须为他们决策产生的影响负起责任。我们希望面对这一波的机会时，大家兼具热情与理性。把潜在的负面影响管理好，短期和长期的报酬会很高。