工业4.0是什么？来自买卖方“主从关系的逆转”

 从2011年以后，大家或多或少有听过工业4.0这个词。然而，这名号虽然喊得响亮，但到目前为止，仍有许多企业不了解它的概念，即便想去了解，也摸不着头绪。

就我所知，光网络上对于工业4.0的定义就有上百种，不同的企业及学术机构也大多抱有不同的看法，甚至连身为先驱的德国“工业4.0工作小组”至今也没有针对“工业4.0”给一个清楚的定义。在这样的情况下，我们与其去钻研什么是工业4.0，不如先来探讨工业4.0是怎么来的还比较实际。

工业4.0从何而来?

工业4.0一词最早出现于2011年的德国汉诺威工业博览会。众所皆知，德国为制造业设备出口的第一大国，即便历经08年的金融海啸，还是在工业的表现上领先全球。尤其过去几年，当其他先进国家纷纷将重心从传统制造业转向互联网经济时，只有德国依旧抵制“去工业化”的潮流，持续巩固它的实体经济。

可惜的是，德国后来发现在2006年到2011年的期间，他们的出口总值几乎没有成长。推就其原因，他们发现了两个很严重的问题。一来是德国的产品质量实在太好了，一台工具机虽然用了二十多年都不会坏，但也降低了与顾客的交易频次，再好的产品终究只能赚一笔钱。二来是德国人也渐渐发现，顾客的胃口被养大了，他们认为产品有好质量是应该的，因此开始不愿意为了提升产品质量而多付大额的溢价。在这样的情况下，许多德国业者开始被迫调整其商业模式。

2013年4月8日，由德国企业—博世(Bosch)所领军的工业4.0小组，在汉诺威工业博览会中正式向全世界提出工业4.0的概念。 工业4.0的概念提出后，迅速蔓延至世界各地，各国也陆续提出相对应的政策作为应对。

像是美国就提出“再工业化”、“先进制造伙伴计划”，并筹组工业互联网联盟;日本则提出“工业智慧化”; 韩国称之“制造业创新3.0”;法国则叫做“未来工业”;连长期以来以金融、服务及观光为主要产业的英国也提出了“工业2050战略”;中国高喊由制造大国迈向制造强国的“中国制造2025”。这些名称虽不同，但核心意义其实是大同小异。

无所适从、众说纷纭的概念

介绍完工业4.0的由来后，那么工业4.0到底是什么呢?大致看来，以工业发展的历史来说明是相对普遍的方式。第一次工业革命，蒸气动力诞生，让英、德等国实现机械化生产。第二次工业革命，人类开始使用电力，流水生产线与大量标准化生产随之而起。第三次工业革命，以电子信息技术为核心，使部分生产环节得以实现全自动化生产。第四次工业革命，代表着以“虚拟网络—实体物理系统”(Cyber-Physical System;缩写：CPS)以及物联网(Internet of Things;缩写：IoT)为技术基础，整合既有的工业技术、销售、产品体验，并在商业流程中整合客户与商业伙伴，建立具资源效率、自主意识的智能工厂。

除了以发展历史来介绍外，也有人试着以组成因素来介绍工业4.0。比方说，有人就认为物联网(IoT)加上智能机器人(Intelligent Robot;缩写：IR)加上大数据(Big Data)即为工业4.0。而也有人说，虚拟网络—实体物理系统(CPS)、智能工厂、智能机台控制者等元素组合就是工业4.0。此外，亦有学者说将CPS、物联网、智能工厂、服务网络搭配起来就是工业4.0。不过，若单以上述说法来解释工业4.0，好像又有点过度简化。

由标准化走向个性化的转型之路

其实，在我看来，工业4.0代表的是买卖双方在交易主从关系上的逆转。自十九世纪末期的第二次工业革命后，传统工厂便开始引进生产线流程，实现大批量、标准化的生产。然而，为了防止大批量的商品滞销，传统工厂试图将消费者的需求固化，强迫他们去接受那些标准化的产品，这也是为什么英文里的mass(大众)这个词在二十世纪才出现的原因。在需求日益固化的情况下，顾客即便买不到最想要的，但也不至于得到最坏的。

但随着近年互联网、电子商务乃至于智能手机的兴起，人与人、人与信息、信息与信息之间开始快速流通，过去人们被僵化的需求开始又被挖掘出来，而且相较于一百年前，越来越多人也开始负担得起个性化商品的价格。在整体市场的快速变化下，工厂开始面临了产品的生命周期越来越短、换线率越来越高、交期越来越紧的窘境。

而工业4.0的出现，便是要改变这样的窘境。所谓工业4.0，就是将传统制造业的思维由“企业决定产品”转向为以“消费者决定产品”的商业模式。而这个想法的实践，必须透过智能互联、智能生产、智能工厂相互搭配才得以成真。

智能互联”，意指借助互联网连结消费者与工厂，让消费者能实时满足更高级的消费欲望。“智能生产”，则指透过互联网去串连上下游厂商与同业工厂，经由工厂之间的协同作业，才有办法迅速生产、交货，满足客户需求，发挥整合综效。“智能工厂”，意指透过工厂内部的智能网络，使得人与人、人与机器、机器与机器、乃至于机器与零件都可以自由沟通、交换信息。而一开始所说的CPS、IoT等技术，都是用来支撑这些概念的基底。

情况不同，转型路径也自然不同

工业4.0源自于顾客个性化需求的崛起，再加上传感器、物联网、数据分析等技术日趋成熟，才进而引发这场变革。可是，许多企业在面对工业4.0的浪潮时，常常容易一股脑儿地去升级硬件，而不进行市场调研、思考其他商业模式的可能性。这样一来，不免忽略了工业4.0的本质是来自于顾客消费习惯的改变。

在我看来，思维上的改变，比硬件升级还要重要的多。在有限的资源下，企业转型应当是该精兵简政、正中要害，而不是看到别家公司买了什么设备，就马上抢着跟进，最后钱烧完了，转型也转得四不像。也就是说，企业进行导入规划时，必须了解到各自情况不同，演化路径也自然有所不同。

例如，全球前三大商用喷射引擎公司—英国劳斯莱斯(Rolls-Royce)，在90年代末期，便体认到航空公司最关键的需求：“使飞机能随时保持在最佳的飞行状态，”因此率先在业界将商业模式由原先的“贩卖引擎”转换为“贩卖飞行时数”。

在这样的模式下，劳斯莱斯将引擎出租给航空公司，并依传感器所记录的飞行时数计费，而航空公司也能在出租期间享有劳斯莱斯所有维修管理的服务。劳斯莱斯也是在了解顾客真正的需求后，才大力发展引擎感测技术，进而编制了约200人左右的“引擎健康管理部门”，进行全面性的革新。

思维不改变，就等着被淘汰!

马云曾说过：“很多人输就输在，对于新兴事物第一看不见、第二看不起、第三看不懂、第四来不及。”小至企业、大至各国政府，工业4.0已成为全球制造业的关注焦点。然而，在环境快速变动下，传统制造业相对于新兴产业，更容易因过往的成功惯性、僵化的组织结构而较晚做出应对。尽管目前尚处在工业4.0的早期阶段，但所有经理人仍应提早下功夫，重新定义企业所属的产业疆界，并思考如何在这波趋势中取得先机，否则一不小心就会被大环境给淘汰。