Dave Bell：停滞不前的模拟IC企业会被淘汰

时间：2012年3月20日

地点：上海环贸广场Intersil上海办公室

人物：Intersil公司CEO、总裁兼董事DaveBell

Dave Bell

DaveBell先生是Intersil公司的CEO、总裁兼董事。此前，Bell先生的职位为Intersil总裁兼首席运营官。

Bell先生2007年4月加入Intersil，此前他在LinearTechnologyCorporation(“LTC”)服务了12年，在2003年6月到2007年1月担任LTC的总裁。

成为LTC总裁之前，从2002年1月到2003年6月，Bell先生任LTC的副总裁兼电源产品总经理，从1999年2月到2002年1月，担任LTC的电源产品总经理。

从1994年6月到1999年1月，Bell先生任LTC的战略产品开发总经理。

Bell先生持有麻省理工学院的电子工程学士学位。

技术投资一两年看到回报很困难

很欣赏中国有5年规划，而不是2年规划、3年规划。事实上，如果你要做出一个重大的改变，做一个重大的战略投资，要等到结果确实需要5年的时间。

胡春民：截至今年4月，你执掌Intersil恰好5年，你如何评价自己这5年来的战绩?

DaveBell：这个问题很难回答，如果要简要回答，那就是还没有定论。2007年我开始担任Intersil的CEO，当时我将公司重组为电源管理产品、模拟和混合信号产品两大业务单元。去年5月，我们开拓了第三大业务单元——消费类产品。我个人对于公司过去两年发生的变化和转型感到非常振奋，我们的资产负债表非常强劲。Intersil已经成为高性能模拟和混合信号IC市场的领袖企业，目前全球有1700名员工、35个办事处和17个设计中心。

如果你问美国投资人对我5年来战绩的评价，他们可能会比较失望，因为他们比较短视。在美国股市，投资人都希望一两年就能看到回报，但一项针对伟大技术的投资，要一两年看到回报是很困难的。美国很多投资者向我发难，他们说投资了新的产品技术，三四年过去了，我什么时候才能看到回报啊?我和他们讲，要耐心些。我相信今年、明年投资人会非常开心，一方面是宏观经济有所回暖，另一方面是我们在研发上的巨大投资，今年可以看到成果。我很欣赏中国有5年规划，而不是2年规划、3年规划。事实上，如果你要做出一个重大的改变，做一个重大的战略投资，要等到结果确实需要5年的时间。

胡春民：2009年Intersil曾提出“未来两三年销售收入达10亿美元”的目标，现在这一目标是否如愿实现?近两年来你们在战略层面采取了哪些举措促进这一目标的实现?

DaveBell：两年前我接受《中国电子报》记者采访时谈到了公司有一个目标，即两年内销售额实现10亿美元。不幸的是，这一目标尚未实现，去年的营业额达到7.6亿美元。这背后主要有两方面原因：一是两年来全球经济经历了两次严重下挫，使企业的增长变得非常困难。我们连续三个季度的销售出现了下滑，但最近一个季度已开始复苏，经济下滑影响的不只是Intersil一个企业，整个半导体行业都受到了冲击。二是Intersil正在经历战略转型，要成为一个以研发为基础的伟大的公司，我们以前生产比较二线的产品，但现在的情况是希望将更多创新型产品推向市场。转型的过程非常艰难，且具有挑战，有时推出创新型产品的时间比我们预想得更长。我相信随着经济的复苏，我们前期巨额的投资将带来回报，估计一年左右的时间我们将实现10亿美元的目标。

胡春民：目前中国企业的研发投入占销售额的比例是0.69%，一般大公司在3%到4%左右，我想问一下Intersil在研发方面的投入占销售额的比例是多少?在研发投入方面，Intersil遵循什么样的原则?

DaveBell：我觉得你这个问题非常重要，这个问题突出了Intersil是什么样的公司。在整个半导体行业，研发占销售额的比例平均值是17%，Intersil过去几个季度投资研发占销售额比例已经超过25%。我们投资于研发的力度非常大，因为研发最终会转换成营业额。

胡春民：你刚才提到了战略转型，Intersil的转型具体包括哪些方面，除了主动追求创新型产品之外，还有哪些变化?

DaveBell：我们所指的转型包含以下方面：一是我们所服务的市场的变化，我们当下的重点是公司的市场战略要契合大的发展趋势，比如我们看到的互联网流量不断增加以及节能这两大趋势，我们的市场战略要配合，开发相应的产品。

二是产品开发的变化，公司员工经常会听到我说“要知难而上”，我们就是要开发对于客户非常重要、竞争对手又很难模仿的产品，我们要把目标定得很高，让自己面临很大的挑战。

三是企业文化的变化，实现产品开发的变化自然需要文化的配合，这一点是非常重要的，Intersil是一个步伐很快、反应灵敏的公司，我希望员工都生气勃勃，有冲劲儿。

四是员工的变化，为了实现这样的文化转型，我们需要聘用非常优秀的人才，这些人才要非常喜欢在Intersil这样步伐很快、野心勃勃、勇往直前的公司工作。

战略性并购的关键并非买得便宜

Intersil并购的原则是战略第一，价格第二，即首要考虑的不是在财务上是否买得便宜，而是看并购对象是否符合公司的既定战略方向。

胡春民：一个公司的发展通常有两种模式，一是靠自身的力量壮大，二是通过并购其他企业增强实力，这两种发展模式应该说各有利弊。纵览Intersil的发展史，“并购”是不得不提的一个关键词，甚至有人形容Intersil多年来一直处于“常态化的并购中”。Intersil作为并购专业户，有哪些经验与产业界同行分享?

DaveBell：做生意也好，做人也好，平衡非常重要，中国哲学的精华就是平衡，我们公司一直追求平衡，追求内涵式的增长和战略性的收购两者之间的平衡。通过一系列并购，我们总结了一些经验：首先最重要的经验就是看并购的对象是否符合公司的战略方向，也就是Intersil收购了它以后，它是否符合我们既定的战略方向。Intersil经常与投行开会，投行的人经常向我们推荐收购的对象，他们会讲从财务的角度看，这是很好的交易，因为你买这个公司的价格很便宜，但我们首要考虑的不是在财务上是否买得便宜。当然如果价格便宜肯定好，但顺序还是战略第一，价格第二。

其次，看并购对象是否接近我们的核心业务，是否有技术上的关联性。我们不想收购一个和我们公司核心业务距离遥远、技术的关联性不强的公司，只有并购对象在我们的核心业务范围内，它才能与我们迅速形成协同效应和互补优势。最后，并购后的整合也相当关键，我们会考虑某些方面迅速整合，某些方面有意放缓，整合要张弛有度，做出这个合理的决定非常关键。

胡春民：业界对Intersil战略性收购的评价是“真的很会买”，其中2010年3月以3.7亿美元并购无晶圆厂Techwell备受关注，请问整合后的Techwell近况如何?

DaveBell：对Techwell的收购可以说是非常成功的，不过两年前我们收购时，听到了很多批评——买得太贵了，当然现在这种批评听不到了。我认为这是一项战略性的收购，整合的过程非常顺利，要整合Techwell这么大一家公司，有很多工作要做，但这个整合的成果令人满意。Techwell是安防监控领域排名首位的视频解码器的制造商，收购之后其市场地位一直居于领先。美国2015年将要求所有汽车都要在后视镜上安装摄像头，这恰好是Techwell的重要业务市场，Techwell在视频驱动器的市场份额已高达99%。

胡春民：除了收购ZilkerLabs、D2Audio、Techwell等公司之外，Intersil在2009年12月还收购了中国企业磐大，这也是Intersil首次在美国之外的国家进行的收购，你如何评价整合后磐大的发展情况?

DaveBell：磐大在上海和武汉都有团队，Intersil将继续扩大这两个团队。事实上，磐大也成为Intersil的设计中心，这个设计中心重点关注消费类产品，将来设计的产品不只满足中国市场的需求，还会满足全球市场的需求。

胡春民：去年4、5月份时有个传闻：在TI收购了国家半导体之后，有分析师称：“Intersil或成芯片业下一个收购目标”，Intersil的营收增长速度在过去5年一直都高于国家半导体，为买家留下了提高盈利的空间。你对此传闻怎么看?

DaveBell：关于被收购的传闻，虽然存在这个可能性，但我认为不太可能发生。因为在半导体行业，当你的股票估值下降时，一定会有这样的谣言把你说成很有吸引力的收购对象。我觉得不大可能发生的原因是，整个行业里的企业都在将重点放在内部战略性的调整上，应该没有企业有这样的意愿——现在做收购。

小微企业要把资源集中到能取胜领域

对企业来说，最难做的事情就是放弃。从理论上来说，企业可以做很多事情，但我认为企业应该有所为，有所不为。

胡春民：从企业规模来看，Intersil在全球算是中小型企业，和半导体大佬相比，在规模上还是有差距的。那么，Intersil的战略方向是追求大规模还是想做一个有核心竞争力的中小企业?

DaveBell：这个问题非常好，我知道有很多强大的竞争对手，比如TI，在我们从事的领域几乎都有他的身影。关于战略方向，我们重点考虑的是把资源投在较强的技术领域，通过我们的技术打败这个领域的竞争对手。其实小公司也有很多的优势，比如战略决策迅速，可以在短时间内组成团队攻下某一特定市场，而大公司的行动则相对比较缓慢。

在战略规划方面，为打造核心竞争力，Intersil确定了十大成长驱动力，即数字电源管理、数字电源模块、Pico投影仪、汽车电子、主动式光纤线缆、密集功率转换、光传感器、音频、PC电源管理和安防监控。Intersil要把所有的资源都集中在这十大成长驱动力上，而这十大成长驱动力在中国也同样重要。

胡春民：中国今年提出来要发展小微企业，但发展小微企业面临很多困难，Intersil作为中小企业，发展比较成功，你们在发展过程中有哪些经验与中国的小微企业分享?

DaveBell：对于小微企业，最重要的是专注，要专注于最关键的事情上，把资源集中到确信能取胜的领域。对企业来说，最难做的事情就是放弃，从理论上来说企业可以做很多事情，但我认为企业应该有所为，有所不为。

胡春民：Intersil现在专注计算、通信、消费和工业等四大领域，我们注意到，计算的份额持续下降，其他三个领域的份额小幅提升。Intersil对这四大领域的产业前景是如何判定的?

DaveBell：你说得非常对，计算的份额持续下降，这是公司有意为之的，几年前我们计算方面的份额还有34%，我们主动把份额降下来是不希望太依赖于个人计算机的市场，但我们仍会维持计算机市场的一些业务，因为在这一领域我们还有非常好的差异化技术。在另外的通信、消费和工业三大领域，我认为在中国都有非常好的成长机会，但是他们的回报周期不一样，消费行业增长非常快，如果投资可能两个季度就可以有收入;工业与消费行业正好相反，成长较慢，投资需要花更长的时间才能见到回报;通信行业的回报周期介于两者之间。

胡春民：近期日本半导体产业的发展不太顺利，Elpida破产了，瑞萨、富士通、松下等企业也在重组，你对此怎么看?是全球半导体行业出问题了吗?对美国半导体企业或其他竞争对手是否是好事?

DaveBell：日本半导体行业的情况有点特殊，一年半以前日本发生了地震海啸，这是一个灾难性事件。另外，日本半导体行业的结构相对单一，日本的这种行业结构使得它应对市场发生变化的反应很慢。半导体市场的演变非常迅速，具有快速应变的能力以及活力相当重要。

“十二五”规划是中国IC市场成长动力

由于代工制造的成本不断提升，中国半导体市场不会保持2010年之前20%以上的增长率，但其增长仍会远远高于全球平均水平。

胡春民：Intersil在中国有成都、武汉、上海3个设计中心，在杭州有一个应用中心，Intersil50%的产品销售到中国市场，可以说中国对于Intersil的发展非常重要。请问Intersil如何判断中国半导体市场的走势以及你们的对策?

DaveBell：经历国际金融危机后，2010年中国半导体市场迅速恢复，实现了29%的增长。再往后看，中国半导体产量的增长可能会放缓，不会继续保持20%以上的增长，主要原因是代工制造的成本不断提升。

但是我们认为，中国半导体市场的增长率仍会远远高于全球平均水平，而且中国政府出台的“十二五”规划也将成为推动中国半导体市场成长的动力。

胡春民：Intersil专注的计算、通信、消费、工业这四大领域在中国发展是不平衡的，有的发展较快，有的较慢，Intersil在中国市场的战略布局是否会更侧重某一领域?会优先发展消费和工业吗?

DaveBell：在中国这四大领域我们都在投资，但是平衡非常重要，我们的平衡包括以下三个方面：一是内涵式的增长和战略性收购之间的平衡，二是内部制造和代工厂加工之间的平衡，三是计算、通信、消费、工业四大领域之间的平衡。目前我们在工业领域已经投资，但这个回报期比较长线，我们在消费和通信领域的投资回报可能会比较快。

胡春民：你认为Intersil在中国市场面临哪些机会和挑战?在拓展中国客户方面有什么计划?

DaveBell：我觉得中国充满了让人振奋的机会，因为机会太多了。我们面临一大挑战是应把重点放在哪里。中国对于Intersil的成长是至关重要的，我们的产品在中国设计的比例一年前达到了8%，目前这一比例还在增加，这比中国制造意义更加深远。

在拓展客户方面，我们与华为、中兴、小米等很多电子行业和汽车行业的大公司建立了合作伙伴的关系，中国的大客户对于我们的成长至关重要。但中国还有很多中小型企业，他们并不知道Intersil，我们希望扩大在中国的客户数量，提升Intersil在中国的品牌知名度，这是我的任务，也是我们中国区总经理陈宇的任务。过去几年我们扩大了产品线，我们有很多出色的工业应用产品，比如放大器、数据转换器等产品，这些产品对中国上万家中小型企业都是有用的，所以应该让他们知道Intersil有这样的产品。目前我们已经开始在中国的二、三线城市配备现场工程师，让我们的客户能在第一时间获得我们的工程师的技术和服务，未来我们还将加大这方面的投入。

胡春民：有观点认为，模拟IC产业的集中度不是太高，以后趋势是大而全，你对此怎么看?你认为模拟IC今后创新的重点是什么?

DaveBell：我认为，模拟IC行业仍会保持比较分散的局面，也就是说这个行业一定是小公司、中型公司和大公司并存，其中小公司也可以进来做技术开发。小公司应对市场非常敏捷，也可能发展成大公司。模拟IC行业唯一不可接受的是企业停滞不前，企业停滞不前定会被淘汰，所以一定要跑得很快才行。