联发科蔡明介的蓝海
时间：2011-05-03 09:31:20
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[导读]在全球半导体产业中，蔡明介曾经提出著名的“一代拳王”理论。一家刚起步的芯片设计公司，如果能够顺利推出一种新产品，满足市场需求，很容易后发先至，一下子就成为市场中的“拳王”。不过，因为成功太快、太容易，
在全球半导体产业中，蔡明介曾经提出著名的“一代拳王”理论。一家刚起步的芯片设计公司，如果能够顺利推出一种新产品，满足市场需求，很容易后发先至，一下子就成为市场中的“拳王”。不过，因为成功太快、太容易，这些芯片公司很容易就被新一代“拳王”推下宝座。
这些惨败的芯片设计公司，一是被旧产品、旧客户绑住，一是太快扩充其他产品线，使得内部资源空转在低回报率的产品线，从而被其他竞争者赶上、超过、淘汰。“一代拳王”理论点出的事实是：没有创新、没有未来。
蔡明介成功的时代，正是台湾芯片设计业踏上国际舞台的黄金岁月，蔡明介不仅是恭逢其盛，而且跑到了最前面，他和他创立的台湾联发科技股份有限公司(MTK，简称联发科)成了这个领域名副其实的“拳王”。
从台湾高科技人才的摇篮――台大电机系毕业后，蔡明介选择到美国俄亥俄州辛辛那提大学攻读电机硕士。在那个年代，台大念理工的，有近九成到美国留学，尤其是加州，参与了硅谷发展的黄金时期。毕业时，刚好台湾工业技术研究院有一个芯片项目招募工程师与美国RCA公司合作，做半导体的技术移转。
当时，IC半导体是新兴的高科技产业，蔡明介认为这个项目是一个不错的机会，就放弃读博计划，加入了工研院。这个项目可说是台湾发展半导体产业的滥觞。蔡明介当时就明白，芯片行业的竞争力在研发上，如果老是移转别人的技术，根本不能持久。
项目结束后，蔡明介返台进入工研院任职。1982年，曹兴诚担任台湾联合通电公司(简称联电)总经理时，邀请蔡明介负责芯片设计部门。曹兴诚对他的期许很简单：只要把芯片做出来，用什么方法都可以。蔡明介决定三管齐下，从美国引进技术，跟工研院合作，在联电内部建立研发阵容。
从那时开始算起，蔡明介已经投入芯片设计业30年。儿时开始的对科技的好奇心与兴趣，让蔡明介在台湾根本还没有高科技产业基础的空白时代，就跳进这个小池子里，随着池子愈来愈大，他也成为芯片设计产业的先驱。
在联电的15年，他一个人建立起联电的芯片设计实力，领域横跨计算机、通讯、消费性电子、内存，日常用品中的电子表、计算器、玩具、计算机的微控制器，里头都藏了联电出品的芯片。
称霸光驱芯片
直到1997年，联电决定跟着台积电走专业晶圆代工的道路，舍弃芯片设计。蔡明介与他带领的芯片设计部门因此独立出来，成立了联发科技。
联发科的初始团队大多来自联电原多媒体芯片部门，这个部门并没有创造过什么明星产品，与其他战绩彪炳、同时间分离出来的“联家军”设计公司相比，联发科并不被看好。所以，蔡明介选择切入的芯片领域，特意避开已经有许多同行竞争的主板芯片、绘图芯片，他选择了不起眼的光驱芯片。当年的光驱芯片市场，主要掌握在日本与美国同行手中，但这个行业正处于高成长阶段，蔡明介一开始就下决心要做到全球前两名。
不过，联发科的起跑并不顺利，与美国橡桦(OAK)公司的官司诉讼，更一度让联发科的前景蒙上阴影。1997年7月，联发科才刚成立两个月，橡桦就向美国国际贸易委员会(ITC)提出告诉，指控联电等5家国内公司产销的光盘控制器侵害专利。
经过一年多的深入调查，ITC判定联发科并未侵犯到橡桦的专利权。摆脱掉橡桦事件的阴影，联发科抢下八成以上的光驱芯片市场，等于说已主宰了全球市场。包括东芝、新力、橡桦、松下、三洋等庞大竞争者，都被远远抛在后面。
蔡明介最常提到“S曲线”概念，指的是一个产品开发上市的前、中、后段。台湾芯片设计公司，早年大多以价格竞争为主，也就是产品发展到后段时才进入市场。联发科切入光驱芯片市场时，这条S曲线已经接近大幅成长的中间阶段。之前，有许多大厂如飞利浦、松下等都已经投入几年的研发时间，但联发科切入市场后，充分发挥台湾的低成本优势，在技术上，把芯片从原来的三颗整合成两颗，再缩减至只剩一颗。联发科光驱芯片迅速被客户接受，市场份额很快超过50%。尤其在产品步入S曲线的中间阶段后，需要有更佳的弹性及效率，这点台湾企业比国际大公司更灵活，也是联发科制胜的重要原因。
联发借着光驱芯片的优势，再切入CD-RW(可擦写光盘)市场。尽管已有SONY等大公司研发多时，但联发科依然发挥低成本、好技术的竞争优势，同样很快成为领导者。
原本联发科的客户，只有台湾的建兴电子与明基等，但后来，三星、LG等品牌也开始青睐联发科。这是“进口替代”的优势。联发科以“三流价格、一流质量”策略，成功赢得客户青睐。
台湾芯片设计公司的经营成本，平均只有美国的三分之一，因此在很多领域可以做别人不想做的东西，很多公司可以因此存活。但是，创新及开发的能力也必须很快跟上来，因为在产业变动剧烈的环境中，成本并不是一个可以永久依恃的优势。相较于鸿海、广达、仁宝等高科技代工业巨头，他们每天为毛利率3%、4%奋战的工程师，蔡明介的研发团队创造的是高出10倍的价值。
联发科的成功故事，象征着台湾从制造代工的劳力密集、资本密集模式，向以脑力为主的高智能资本的转变。用脑力决胜负的IC设计产业，也确实是台湾智慧资本行业的最佳象征。
手机之战
切入手机领域，是联发科挑战的第二条S曲线。蔡明介把工研院研发无线通信的团队高薪请到联发科，加上来自欧、美各大厂商的工程师，组成了台湾最强的手机芯片研发团队。
蔡明介早在2001年前就预见到通讯芯片将是联发科下一个成长契机。这个市场强敌环伺，但量够大，每年新机需求超过10亿支，还有不断崛起的新兴国家庞大市场作为支撑。
蔡明介在手机芯片市场能成功，靠的是“以乡村包围城市”的策略。德州仪器、英飞凌等欧美大厂拥有全球五成以上的市场占有率，并与诺基亚等一线手机品牌关系深厚。联发科决定采取迂回战术，靠低成本、高质量、多媒体等要素，拉拢大陆手机客户。
联发科还通过系统单芯片(SOC)，将复杂的手机系统整合起来，帮助中小型手机客户快速推出多功能产品，抢攻市场。他的这些客户后来有了一个响亮的名号：山寨。
谁也想不到的是，“山寨”手机市场成长迅速，甚至大举挺进非洲、印度、印度尼西亚的新兴市场。一年三亿支以上的“山寨”机市场，突然成了蔡明介一人独食的大饼。[!--empirenews.page--]
但蔡明介并不喜欢“山寨”的说法。他认为，“山寨”机是一种价值低估的说法，过于简化了大陆手机业对于全球产业的影响力。根据他的亲身观察，中兴、华为、天宇等手机品牌在国内市场站稳之后，早已注意到了全球新兴市场还有很多商机。
台湾其他芯片设计公司包括威盛、凌阳等也都先后投入手机芯片市场，但在联发科强势打压、市场份额几近百分之百的情形下，这些巨头都在两三年内全退出了。
对于联发科来说，做手机芯片不只是低成本的破坏式创新，更是新市场的发现者。中国的二、三城市以及广大的农村，从来没有使用过手机的人们，只要觉得“用起来不错”就好了。配备联发科芯片的手机功能强大，价格却极低。蔡明介把未消费者变成消费者，更从中国出口到其他新兴市场，东南亚、中东、印度甚至是非洲。
保守估计，“山寨”手机如今在全球手机市场比重超过20%，成了一线手机品牌的一大痛处。但主要手机品牌，都不愿采用联发科的芯片。诺基亚公司董事EskoAho就曾不屑地说，这些仿冒正牌产品的山寨机，已经严重侵害了后者在新兴市场的获利。
直到2010年，联发科全年手机芯片出货超过5亿，预期2011年出货还可望再成长一成以上。
实力强大的IC设计公司，同时都会有好几个主力产品线，即蔡明介常说的：赢家通吃。走“小而美”策略的厂商，生存空间已经越来越狭窄。尤其手机芯片有“多频率、多模式、多标准”的市场特性，加上下游手机客户要求多且杂，就算整体市场规模大，但变动也大，后进业者相对不容易出头。
下一个蓝海在哪儿？
然而，蔡明介现在亟需好消息。
刚过去的2010年，在全球半导体行业明显复苏、整体增长30%以上的背景下，联发科年营收为1134.63亿新台币，虽然仍是台湾最大、亚洲第一的IC设计公司，但较2009年下降1.56%，出现联发科历史上的首次衰退。这对一个在过去每年营收至少成长50%以上的公司来说，确实不算好的征兆。
一大关键，在于手机芯片竞争者包括展讯、晨星，都大举进军“山寨”机市场。手机芯片占联发科营业额高达75%，在“山寨”机芯片市场占有率原本在90%以上，但预计2011年将掉到70%。尤其面对展讯、晨星的低价策略，联发科只得用更低的价格来留住客户。
这或许也是蔡明介正在思考的问题。如果接受低价厮杀逻辑，联发科的高获利、高股价将难以维持。但就算什么都不做，联发科如今的获利也在逐季下滑。
他一直把“破坏式创新”奉为圭臬：小公司提供价格更低、质量更高的产品，颠覆由大公司把持的市场格局。但如今过了好长一段时间，我们没有听到联发科再去破坏了谁的市场，反倒被别人侵蚀了市场与获利。
更关键的是，光驱、“山寨”机芯片之后，联发科的下一个高成长机会在哪里？GPS、WiMax、WCDMA、TDSCDMA、TD-LTE、蓝光光驱、数字电视芯片，联发科投入了一长串的新题材，实际拿到的订单却都不远如“山寨”机芯片。联发科很难再找到一个类似光驱芯片、2G手机芯片这种即将爆发、却鲜少有人投入的蓝海。
过去十多年，联发科总在一个题材正要快速成长、市场渗透率仍低时，精准切入，以黑马之姿，让一个个强大的对手瞠目结舌。但它下一个要打败的对手是谁？问题的答案，也许别人，正是“拳王”蔡明介自己。
这些惨败的芯片设计公司，一是被旧产品、旧客户绑住，一是太快扩充其他产品线，使得内部资源空转在低回报率的产品线，从而被其他竞争者赶上、超过、淘汰。“一代拳王”理论点出的事实是：没有创新、没有未来。
蔡明介成功的时代，正是台湾芯片设计业踏上国际舞台的黄金岁月，蔡明介不仅是恭逢其盛，而且跑到了最前面，他和他创立的台湾联发科技股份有限公司(MTK，简称联发科)成了这个领域名副其实的“拳王”。
从台湾高科技人才的摇篮――台大电机系毕业后，蔡明介选择到美国俄亥俄州辛辛那提大学攻读电机硕士。在那个年代，台大念理工的，有近九成到美国留学，尤其是加州，参与了硅谷发展的黄金时期。毕业时，刚好台湾工业技术研究院有一个芯片项目招募工程师与美国RCA公司合作，做半导体的技术移转。
当时，IC半导体是新兴的高科技产业，蔡明介认为这个项目是一个不错的机会，就放弃读博计划，加入了工研院。这个项目可说是台湾发展半导体产业的滥觞。蔡明介当时就明白，芯片行业的竞争力在研发上，如果老是移转别人的技术，根本不能持久。
项目结束后，蔡明介返台进入工研院任职。1982年，曹兴诚担任台湾联合通电公司(简称联电)总经理时，邀请蔡明介负责芯片设计部门。曹兴诚对他的期许很简单：只要把芯片做出来，用什么方法都可以。蔡明介决定三管齐下，从美国引进技术，跟工研院合作，在联电内部建立研发阵容。
从那时开始算起，蔡明介已经投入芯片设计业30年。儿时开始的对科技的好奇心与兴趣，让蔡明介在台湾根本还没有高科技产业基础的空白时代，就跳进这个小池子里，随着池子愈来愈大，他也成为芯片设计产业的先驱。
在联电的15年，他一个人建立起联电的芯片设计实力，领域横跨计算机、通讯、消费性电子、内存，日常用品中的电子表、计算器、玩具、计算机的微控制器，里头都藏了联电出品的芯片。
称霸光驱芯片
直到1997年，联电决定跟着台积电走专业晶圆代工的道路，舍弃芯片设计。蔡明介与他带领的芯片设计部门因此独立出来，成立了联发科技。
联发科的初始团队大多来自联电原多媒体芯片部门，这个部门并没有创造过什么明星产品，与其他战绩彪炳、同时间分离出来的“联家军”设计公司相比，联发科并不被看好。所以，蔡明介选择切入的芯片领域，特意避开已经有许多同行竞争的主板芯片、绘图芯片，他选择了不起眼的光驱芯片。当年的光驱芯片市场，主要掌握在日本与美国同行手中，但这个行业正处于高成长阶段，蔡明介一开始就下决心要做到全球前两名。
不过，联发科的起跑并不顺利，与美国橡桦(OAK)公司的官司诉讼，更一度让联发科的前景蒙上阴影。1997年7月，联发科才刚成立两个月，橡桦就向美国国际贸易委员会(ITC)提出告诉，指控联电等5家国内公司产销的光盘控制器侵害专利。
经过一年多的深入调查，ITC判定联发科并未侵犯到橡桦的专利权。摆脱掉橡桦事件的阴影，联发科抢下八成以上的光驱芯片市场，等于说已主宰了全球市场。包括东芝、新力、橡桦、松下、三洋等庞大竞争者，都被远远抛在后面。
蔡明介最常提到“S曲线”概念，指的是一个产品开发上市的前、中、后段。台湾芯片设计公司，早年大多以价格竞争为主，也就是产品发展到后段时才进入市场。联发科切入光驱芯片市场时，这条S曲线已经接近大幅成长的中间阶段。之前，有许多大厂如飞利浦、松下等都已经投入几年的研发时间，但联发科切入市场后，充分发挥台湾的低成本优势，在技术上，把芯片从原来的三颗整合成两颗，再缩减至只剩一颗。联发科光驱芯片迅速被客户接受，市场份额很快超过50%。尤其在产品步入S曲线的中间阶段后，需要有更佳的弹性及效率，这点台湾企业比国际大公司更灵活，也是联发科制胜的重要原因。
联发借着光驱芯片的优势，再切入CD-RW(可擦写光盘)市场。尽管已有SONY等大公司研发多时，但联发科依然发挥低成本、好技术的竞争优势，同样很快成为领导者。
原本联发科的客户，只有台湾的建兴电子与明基等，但后来，三星、LG等品牌也开始青睐联发科。这是“进口替代”的优势。联发科以“三流价格、一流质量”策略，成功赢得客户青睐。
台湾芯片设计公司的经营成本，平均只有美国的三分之一，因此在很多领域可以做别人不想做的东西，很多公司可以因此存活。但是，创新及开发的能力也必须很快跟上来，因为在产业变动剧烈的环境中，成本并不是一个可以永久依恃的优势。相较于鸿海、广达、仁宝等高科技代工业巨头，他们每天为毛利率3%、4%奋战的工程师，蔡明介的研发团队创造的是高出10倍的价值。
联发科的成功故事，象征着台湾从制造代工的劳力密集、资本密集模式，向以脑力为主的高智能资本的转变。用脑力决胜负的IC设计产业，也确实是台湾智慧资本行业的最佳象征。
手机之战
切入手机领域，是联发科挑战的第二条S曲线。蔡明介把工研院研发无线通信的团队高薪请到联发科，加上来自欧、美各大厂商的工程师，组成了台湾最强的手机芯片研发团队。
蔡明介早在2001年前就预见到通讯芯片将是联发科下一个成长契机。这个市场强敌环伺，但量够大，每年新机需求超过10亿支，还有不断崛起的新兴国家庞大市场作为支撑。
蔡明介在手机芯片市场能成功，靠的是“以乡村包围城市”的策略。德州仪器、英飞凌等欧美大厂拥有全球五成以上的市场占有率，并与诺基亚等一线手机品牌关系深厚。联发科决定采取迂回战术，靠低成本、高质量、多媒体等要素，拉拢大陆手机客户。
联发科还通过系统单芯片(SOC)，将复杂的手机系统整合起来，帮助中小型手机客户快速推出多功能产品，抢攻市场。他的这些客户后来有了一个响亮的名号：山寨。
谁也想不到的是，“山寨”手机市场成长迅速，甚至大举挺进非洲、印度、印度尼西亚的新兴市场。一年三亿支以上的“山寨”机市场，突然成了蔡明介一人独食的大饼。[!--empirenews.page--]
但蔡明介并不喜欢“山寨”的说法。他认为，“山寨”机是一种价值低估的说法，过于简化了大陆手机业对于全球产业的影响力。根据他的亲身观察，中兴、华为、天宇等手机品牌在国内市场站稳之后，早已注意到了全球新兴市场还有很多商机。
台湾其他芯片设计公司包括威盛、凌阳等也都先后投入手机芯片市场，但在联发科强势打压、市场份额几近百分之百的情形下，这些巨头都在两三年内全退出了。
对于联发科来说，做手机芯片不只是低成本的破坏式创新，更是新市场的发现者。中国的二、三城市以及广大的农村，从来没有使用过手机的人们，只要觉得“用起来不错”就好了。配备联发科芯片的手机功能强大，价格却极低。蔡明介把未消费者变成消费者，更从中国出口到其他新兴市场，东南亚、中东、印度甚至是非洲。
保守估计，“山寨”手机如今在全球手机市场比重超过20%，成了一线手机品牌的一大痛处。但主要手机品牌，都不愿采用联发科的芯片。诺基亚公司董事EskoAho就曾不屑地说，这些仿冒正牌产品的山寨机，已经严重侵害了后者在新兴市场的获利。
直到2010年，联发科全年手机芯片出货超过5亿，预期2011年出货还可望再成长一成以上。
实力强大的IC设计公司，同时都会有好几个主力产品线，即蔡明介常说的：赢家通吃。走“小而美”策略的厂商，生存空间已经越来越狭窄。尤其手机芯片有“多频率、多模式、多标准”的市场特性，加上下游手机客户要求多且杂，就算整体市场规模大，但变动也大，后进业者相对不容易出头。
下一个蓝海在哪儿？
然而，蔡明介现在亟需好消息。
刚过去的2010年，在全球半导体行业明显复苏、整体增长30%以上的背景下，联发科年营收为1134.63亿新台币，虽然仍是台湾最大、亚洲第一的IC设计公司，但较2009年下降1.56%，出现联发科历史上的首次衰退。这对一个在过去每年营收至少成长50%以上的公司来说，确实不算好的征兆。
一大关键，在于手机芯片竞争者包括展讯、晨星，都大举进军“山寨”机市场。手机芯片占联发科营业额高达75%，在“山寨”机芯片市场占有率原本在90%以上，但预计2011年将掉到70%。尤其面对展讯、晨星的低价策略，联发科只得用更低的价格来留住客户。
这或许也是蔡明介正在思考的问题。如果接受低价厮杀逻辑，联发科的高获利、高股价将难以维持。但就算什么都不做，联发科如今的获利也在逐季下滑。
他一直把“破坏式创新”奉为圭臬：小公司提供价格更低、质量更高的产品，颠覆由大公司把持的市场格局。但如今过了好长一段时间，我们没有听到联发科再去破坏了谁的市场，反倒被别人侵蚀了市场与获利。
更关键的是，光驱、“山寨”机芯片之后，联发科的下一个高成长机会在哪里？GPS、WiMax、WCDMA、TDSCDMA、TD-LTE、蓝光光驱、数字电视芯片，联发科投入了一长串的新题材，实际拿到的订单却都不远如“山寨”机芯片。联发科很难再找到一个类似光驱芯片、2G手机芯片这种即将爆发、却鲜少有人投入的蓝海。
过去十多年，联发科总在一个题材正要快速成长、市场渗透率仍低时，精准切入，以黑马之姿，让一个个强大的对手瞠目结舌。但它下一个要打败的对手是谁？问题的答案，也许别人，正是“拳王”蔡明介自己。
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