中芯国际杨士宁：2010年扭亏为盈背后

根据2010年最新发布的财报，中芯国际第四季度盈利6860万美元，实现了连续三个季度的持续盈利。在过去的一年内，中芯国际新领导团队一直是业界的焦点。那么，在新团队进驻中芯国际一年的时间里，是哪些因素带来了如此巨大的变化？背后又都发生了哪些故事？中芯国际COO杨士宁博士特此接受了专访，为新团队的经验进行了梳理，同时也展望了未来的发展走向。

问：做为半导体领军公司之一，中芯国际的一举一动总是成为产业内关注的话题。2010年的持续盈利更是让大家刮目相看。这些成绩都是在新团队上任的短短一年时间内实现的。业界广泛传闻为了恢复中芯的战斗力,把中心国际的营运模式拉回到正确的轨道上，您领导着技术营运团队，在过去的一年里，付出了巨大的努力，取得了显著的成效，为中芯国际在2010年实现了历史上的第一次真正的全年盈利起到了决定性的作用。 因此我们想就这次采访的机会更深入地了解杨总在回到中芯的一年里，主要在那几个方面作了那些工作？这其中的经验有哪些？您本人经历了哪些变化？

答：谢谢给了我这次机会与业界媒体沟通的机会。我希望通过这次沟通，外界能对中芯国际的各方面的变化有更全面更深刻和更真实的了解。

2010年1月31日我刚刚离开GlobalFoundries，2月1日就正式走马上任开始担任中芯国际的COO，中间没有任何停留和休息。那时的状况的确令我非常担忧。概括起来就是人心浮动，舆论混乱，方向不明，可谓是百事待兴。确切地讲公司当时正处在严重危机之中。面对严峻的形势，技术营运办公室立即刻不容缓的采取了行动。

我们秉着了务实、透明、直接了当的工作方针，对各个环节进行了大幅度的改革。例如冲破阻力，大胆地启用了一批年富力强富有朝气的干部，并及时把他（她）充实到那些关键的技术与营运单位的领导岗位上；对各部门立刻实行了组织与管理层的精简；明确制定了工厂营运的五大指标；对实质性的绩效进行及时奖励（如MOB等），对不正当的行为实行制度化的惩处；在管理层与员工之间建立起了多方位的定期的沟通渠道；对不合理的薪资制度提出了严肃的改革意见，并强力推动其执行。针对中芯国际的中长期发展，我们制定了一个明确的“三级跳”战略，将技术、产能、市场、营运的发展规划融为一体，让中芯有可能在五年内迅猛地，但有节奏地，有条不紊地挺进到半导体业列强行列之中。同时，我们创立了以“诚信，解决问题，结果导向”为核心的新工作文化。使我们的日常工作有了简单明了的准则，我们解决的效率得以大幅度的提高。所有工厂生产线的成品率都提高到了99%，所有成规模的工厂都实现了盈利，并且在毛利率上取得了大幅度的增长。

这里特别要提到的是：1) 200 毫米营运中心的各项指标稳中有升。0.13纳米的D0 改进了约33%，并已达到了世界先进水平，F7和S1的每层光罩的成本也已连续3个季度达到世界水平。200毫米营运中心各厂连续三个季度的出色表现使他们得到了高额的超产奖；2)300毫米营运中心在新团队的带领下，经过三个季度的艰苦努力，整个团队达到了空前的稳定，工程师的离职率从全公司最高降到全公司最低，65纳米的D0改进了约30%，并已接近世界先进水平。对某些高端客户的特殊技术的研发速度和质量提升达到了世界一流水平。3) OE/IE一体化的新模式及各个团队之间的密切合作，为公司避免了近1.8亿美金的资本投资浪费等等。

由于我们在很短时期内全的取得了显著进步，客户对我们的认可与信任发生了根本的改变。高端客户群的数量也已从过去的2到3个增加到了几十个。世界前三大手机与通讯芯片厂商中的两家，已把我们的综合竞争能力排到了行业的第一。

我可以负责地说中芯国际在2010年里能够扭亏为盈，技术营运团队在市场旺季时的高营运效率起到了决定性的作用。

问：人才是企业的灵魂，发现人才、利用好人才是企业制胜的法宝之一。您刚才提到了在人才方面的大胆改革，能否请您具体阐述一下中芯国际在用人方面的政策，以及新组织架构的建设？

答：在人才的使用原则上，我坚决主张一定要打破地域、门户、文化背景、海归与本土等派别的不良习俗，坚持五湖四海的原则；以能力配岗位，不拘一格地，大胆地破格启用能人贤士来组建一个国际化的一流团队。在绩效考核上，自上而下地破除了薪资与年资、职级挂钩的潜规则，把各级管理干部与员工一视同仁地纳入行之有效的考核体系中。 通过这个体系，尽量使每个人在其合适的平台上最大程度上地发挥其强项, 使其薪资待遇与所做出的贡献紧密相连, 力争达到使每个成员都能为团队整体效益最大化做最大贡献的目的。

在我所领导的7个大的管理中心的关键岗位上，确实体现出了五湖四海的原则。在他们之间，有来自台湾、大陆本土、美国、新加坡、欧洲等国家和地区的半导体产业的技术和管理专家。他们大部分是我加入中芯前根本不认识的或不太熟识的，也有一小部分是我多年的同事和朋友。例如，新任200 mm营运中心主管的陈副总，就是来自台湾的半导体业界的精英。 陈副总不负众望，在过去一年里，顶住各种压力，大胆改革，稳定了200mm营运团队，带领200mm营运团队在各项营运的指标中都取得了显著的进步。今天我可以告诉大家，陈副总领导下的200 mm营运工厂的多项经济技术指标已达到世界一流水准。

在中层干部的调整上，我们敢于把有能力，有潜力的人才破格提拔到关键岗位上去磨练。 例如，我们这次就提拔了一位没有任何海外留学背景的本土青年担任了天津厂厂长的职位。 这项任命极大地鼓舞了广大本土工程师的积极性。这位年轻的厂长不负众望，经过1年的磨练已经成为一位做事干练，管理到位，又有经营头脑的合格厂长。天津厂在他的带领下，各项经济技术指标蒸蒸日上，使天津厂连续3个季度被关键客户评为全球排名第一的代工厂。这两个事例证明了我们在用人上面的正确性。

现在人们普遍感觉到工作环境更公平了，帮派体系消失了，正气在发扬光大。人的心气顺了，“地域政治”没有市场了，八卦消息也没人感兴趣了。大家把精力都放到了工作上，做正确的事情，把正确的事情做对了，特别是能把正确的事情在第一时间点就做对了，这样工作效率自然就上去了。

另外，在组织架构上进行了更扁平化的改革。把过去庞杂的管理机构压缩成现今的七个管理中心，简化了层级，进一步推行了精兵减政的政策。[!--empirenews.page--]

问：文化是一个企业的灵魂。刚刚在入口处我也注意到了醒目的企业文化标语宣传。其中“诚信”更是被提到了第一重要的位置。能否请您具体谈一谈企业文化的建立，以及在这样崭新的文化影响下，中芯国际发生了哪些变化？

答：的确，公司文化是一个企业的灵魂，它要处处体现出这个企业员工的道德、工作作风和行为准则。我们花大力气和功夫去重塑和推广新的企业文化就是要统一大家的思想，就是要把大家重新拉回到基本层面上来。我们企业新文化的三大要素是“诚信，解决问题，结果导向”。“诚信”是来自于我们在多年的职业生涯中的深刻体会。一个没有诚信的团体和个人，是不会成功的。因为没有诚信的团体和个人最终得不到社会和商界的承认，也就不可能获得社会和商界的的机会和资源。

在实际操作上，我们强调了“解决问题”的态度和能力以及真实贡献。在我的组织架构中，没有设专职的“警察”队伍。也就是说没有一个部门职能只具有单一的监察别人的功能。 所有的团队的价值取向都要凸现在他们“解决问题”过程中的作用。否则这个团队也就没有存在的必要了。 最后，就是“结果导向”。结果是评判团队和个人绩效的唯一标准。我从来不同意所谓的“没有功劳有苦劳，没有苦劳有辛劳”的业绩评判标准。试想，一个有诚信的，能及时发现问题，勇于及时又善于解决问题的团队能不获得好的结果吗？

在过去一年里面，所有部门以上的干部都通过了企业文化轮训。使新文化的精髓“诚信、解决问题、解果导向”成为我们团队所有成员的行动准则。在轮训的安排上，我们采取了以往不同的做法。就是不搞群众运动。注重中上层干部的训练。因为我们知道一个很简单的道理就是“上行下效”。 试想如果中高层干部的思想统一了，风气端正了，以身做则了，下面的基层干部和群众也就自然有榜样了。这就叫“榜样的力量是无穷的”。实践证明我们的这种做法是行之有效的。这次我们还把企业文化的要素第一次融进了员工手册中。

问：中芯国际是一个员工众多的公司，如何改善和加强员工间、上下级间的沟通？

答：谢谢您提出了一个我非常想与大家分享的作法。我们已建立了与员工多层次的沟通渠道。 首先是在技术营运办公室下设立了特别助理专职做员工关怀和沟通的工作。我们建立了与基层员工和中基层干部的定期沟通会制度，例如，午餐会、晚餐会、座谈会，和各个厂区定期的季度员工沟通大会。通过这些渠道，经过与员工的反复沟通，我们得到了大量的反馈和信息，了解到了员工反映最强烈的问题。例如薪资结构混乱，食堂的伙食质量太差，员工离职率居高不下后面的真因等等。为我们解决最急迫的问题的方案的及时出台提供了翔实的数据与合理的依据。

同时，我及时协调了有关部门，并随后及时出台了一系列的解决这些问题的方案。例如在7月份将伙食标准提高到业界标准，两次提前对不合理的薪资状况进行调整。我确立了一个明确的原则，就是坚决杜绝浪费每一份钱。但是，我愿意把节省下来的钱花在员工身上。我们采取的一系列的措施在很大程度上及时地稳定了的团队并遏制住了员工流失的凶猛势头。为中芯国际在2010年恢复战斗力、鼓舞士气、提高营运效率和实现全年度的扭亏为盈，起到了决定性的作用。同时，我还设立了COO季度奖，对每个季度里取得显著成绩的团队进行季会的公开表彰。现在你应该再来中芯看看，可以明显感觉到员工的精神面貌与以往的明显不同。 可以用焕然一新，正气蔚然来形容。

问：在技术方面，中芯国际无疑是国内代工企业的No.1。但是和国际最先进的技术相比，还存在着一定的差距。请问您怎样看待这样的差距？中芯国际在技术和产品质量方面将有怎样的发展策略？

答：为了迅速缩短与世界级技术水平之间的差距，增强中芯在市场的竞争力，特别是盈利能力，在我重返中芯的第2个月就给技术营运团队制定了一个“三级跳”的战略规划。我在不同场合已经多次谈到了这个“三级跳”的战略。这里我就不多谈它的具体的内容了。围绕着这个核心战略规划, 技术营运团队在执行力上狠下功夫。在大家团结一致，竭尽全力的努力下，我很高兴地看到在没有大幅度增加研发投入的情况下, 我们研发团队的各个项目的进展是保质保量按时或提前完成。例如55纳米第一个产品一次成功进入量产，40纳米的工艺已通过客户的认证。32/28纳米的研发按时启动并进展顺利。40/45纳米技术的客户数量也在急速增加。研发团队的显著成绩为中芯的三级跳的按时实现打下了坚实的基础。

我的目标是要在三年之内把中芯与世界级代工厂在先进生产技术在时间上的差距缩小到一年左右。

问：半导体产业链很长，代工企业往往会带动巨大的产业链效益。中芯国际在设备和材料方面积极选用本土产品，请问您在此面有怎样的心得？

答：中芯国际作为半导体代工业界的领头羊企业，对半导体产业链的国产化的推动起着承上启下的关键作用。我们接受了过去的教训，不搞做秀的项目。在策略上更加有效和务实。在分工上更加明确。把本土制造的设备和材料的认证与中芯营运效率的提高紧紧联系在一起。这样的作法不仅降低了我们的成本还可以大大降低各种设备和材料在运输，仓储管理和交期上存在的各种风险。

在实际的操作上，我们选定了一批有自我造血功能的企业，经过近一年的努力，与这些公司的合作已取得了可喜的成绩。

问：2010年对于中芯国际来说无疑是精彩的一年，产业复苏，持续盈利，新团队顺利过渡。那么在已经到来的2011年，中芯国际又有着哪些愿景和挑战？

答：我们清醒地认识到，要把中芯国际打造成世界一流的半导体代工企业，我们还有很多的困难要克服，还有较长的路要走。我们在各个方面仍然有很大的提高空间。例如对市场变化的预测和快速反应能力方面的提高，在资本市场上的融资能力方面的提高以满足高端技术节点产能扩充的需要，营运效率方面的进一步提高等等。

我们面对的2011年是更富有挑战性的一年，也是更加令人期待的一年。在新的一年里， 我们的团队一定会继续更紧密地团结在一起，以更昂扬的斗志书写更富有成果的新篇章！