《第一财经周刊》封面文章：联想挑战苹果？

4月20日,联想集团把2009-2010财年的“誓师大会”放在了北京奥运村国家体育馆.

实现了扭亏为盈的联想集团CEO跟着健身操运动员们手舞足蹈,然后对着台下从全球各地赶来的管理层、经销商和合作伙伴脱帽致敬:“你们去年干得太出色、太 漂亮、太棒了!”信心爆棚的管理层、经销商们的热情、喊口号、煽情的语言,像是回到了十几年前—对于一家靠销售电脑起家的公司来说,这一切都不会感到陌 生.

你能想像苹果的“誓师大会”吗?煽动粉丝的热情他们很在行,但这种销售公司的火爆场面可能还不会轻易看到.

一天前,在隔壁的国家会议中心,联想刚刚公布了自己的移动互联战略,发布了那款外形酷似苹果iPhone的智能手机乐Phone.被称为“联想教父”的董事局主席柳传志高调宣布联想要在中国和苹果背水一战.

联想下一步要做的是把经销商的热情换成粉丝的热情.联想依赖并购(IBM PC部门)成为了一家全球性的大公司.但消化这个巨型企业让联想苦不堪言:5年下来,除了最初的兴奋感,留在记忆里面的还有文化冲突、内耗、业绩下滑、管理层为达成一致所进行的无休止争吵……

联想一度甚至不再像是一家公司,而是一家“中美公司”,中外高管之间似乎竖起了围墙,为此公司高管们甚至要举行专门的会议,来讨论如何修复高管间信任度的问题.

不过,在很多联想人看来,“洋人”的时代已经过去了—尽管过了五年,柳传志还是习惯于在各种场合用 “洋人”这种有距离感称呼来指代美籍员工,尤其是美籍高管.柳、杨2009年的复出终结了联想过去的失控状态.

他们翻出了那个险些被前任CEO威廉·阿梅里奥砍掉的乐Phone智能手机研发项目;他们冒着财务上的溢价风险收购回刚刚被出售仅一年时间的手机公司;他们甚至咬牙推翻了ThinkPad的黑色魔咒,发动了一场颜色革命,推出了鲜红的Think Edge以及白色的ThinkPad X100e……

“这就像是你以前在游泳池里学会了游泳,到了大海心里没底所以要带上救生圈,后来发现大海不过是浪大一点,浮力大一点.你觉得自己能够掌控情况的时候,就可以甩掉救生圈了.” 杨元庆说.

甩掉了“救生圈”阿梅里奥之后,慎重自信的中国人希望联想真正在中国的消费市场上大干一场.

为了加强对执行力的控制,CEO杨元庆甚至亲自出任乐 Phone研发的“项目经理”.联想移动的总裁吕岩每两周都要单独向杨元庆汇报.

乐 Phone的研发最初一波三折.这个当年险些被阿梅里奥为削减成本砍掉的秘密研发项目,被时任董事局主席的杨元庆保留了下来.2006年,杨元庆对有邮件推送功能的黑莓手机产生了兴趣,他叮嘱研究院院长贺志强,要关注这个领域.内部代号为Rocket(火箭)的秘密研发小组从那时就成立了,一群以前做PC 研发的人开始转型做手机.2008年,研发小组有了自己的成果—Beacon(烽火台).这款又大又厚像砖头一样的手机像一台迷你电脑,有了邮件推送功能和一系列互联网应用,被当作联想高科技产品的代表服务于奥运会.但Beacon被运营商认为设计感太差而无法商品化.杨元庆告诉贺志强:“这款手机要改变商务的定位,瞄准消费人群.”

彼时,阿梅里奥正在对公司进行大刀阔斧的改革,像研究院这样每年需要投入大约25亿元人民币的地方是一个巨大的包袱.杨元庆没有支持阿梅里奥对研究院进行经费削减的决定,Rocket项目才得以继续.

2009年2月,杨元庆重新回到CEO位置上的时候,3G网络和苹果iPhone的流行已经引发了智能手机的商业革命.众多在低利润上徘徊的PC厂商看到苹果的成功转型后,纷纷效仿.联想在全球市场上最重要的两个竞争对手宏碁和戴尔在这一年的年初推出了自己的智能手机.联想面对的不仅是经济危机,还有一场行业变革.幸运的是,中国主流市场还没有一款像iPhone这样的手机,这被杨元庆视为联想的一个机会.

杨元庆给Rocket研发小组10个月时间,推出一款功能类似iPhone 的智能手机.他发动联想的高管们为未来的手机起名字,并最终命名为乐Phone.2010年1月7日,乐Phone在美国CES国际电子消费展上亮相.

这一次,有了上网本的前车之鉴,他们不希望再出现差错了.

在此之前,尽管早早宣布已完成对IBM PC的整合,但联想事实上一直没有找到控制这家庞大的新公司的好办法—那些人对这些来自中国的高层管理者并不服气,而委婉、客套的中国人显得事事小心翼翼,当时的他们也的确没有太多的自信.

2008年北京奥运会之后,联想的情况就变得糟糕起来,利润下降,增长率变缓.到了2009年初,联想竟然遭遇11年来首度亏损,董事会对阿梅里奥彻底失去了信任.这个美国人曾是联想国际化的一个符号,中国人希望洋教练能够带领联想进行海外扩张.但这个洋教练也许适合带正规军,而无法驾驭联想这样的杂牌军.联想不仅失去了消费类PC业务的发展良机,还在上网本的推出时点上落后于竞争对手.董事会决定杨元庆取代阿梅里奥出任公司CEO,而柳传志也再度归来,担任联想董事局主席.

跨国公司的管理渐渐丧失了最初的神秘感,而且柳传志看到阿梅里奥“就是一个比较典型的职业经理人,因此对这个企业中长期发展的考虑明显欠缺”.“过去一年我做的最正确的事情就是把杨元庆放到了CEO的位置上.”柳传志说.

联想董事会的一些股东对中国人的管理能力一直抱有偏见.柳传志把杨元庆重新推向管理一线时,遭遇到极大的阻力.“我跟他们反复沟通,甚至还要把权力用上,我是大股东,你再不同意,我跟你急了,因为眼看企业要不行了嘛.”柳传志回忆说.不过当这关键的一关打通后,柳传志就放心了:“杨元庆班子一建立的时候,所有的老外都积极参加,没有一个走的.”

原有的联想手机业务,2007年因为内部的管理问题和受到山寨机的冲击,业绩出现了3000 多万元人民币的亏损,阿梅里奥决定把这块业务卖掉.这让看好手机业务的柳传志非常不舍,最后他指示联想控股旗下的弘毅投资接下了这个公司,希望联想移动将来独立上市.到了2009年,重任CEO的杨元庆找到柳传志,希望把手机业务买回来以推进移动互联战略时,柳冒着被指责关联交易的风险,运作了这项回购.

中国人开始重新掌控这家公司,在联想最高决策层的执行委员会,中国人现在以5:4的比例占据大头,陈绍鹏和刘军重新回到核心决策层.这些联想的销售老将被调到了第一线,刘军负责整个ThinkPad和IdeaPad的产品营销,陈绍鹏则负责整个新兴市场.

刘军领导的产品集团开始把消费电脑通过IBM的渠道进行扩展,他还借助家乐福和沃尔玛这样的零售终端销售自己的Ideapad系列产品.陈绍鹏则带领着30多人的销售团队在俄罗斯开展了地毯式的营销,这个市场在联想并购IBM 之后4年没有增长,但是在2009年增长了6%.按照陈绍鹏的说法,他们只是复制了以前在中国市场的做法,把合适的产品通过合适的价格卖了出去.这是联想一贯的传统:灵活、实用.

“经过前面几年的学习,让我们有了最大的收获,就是我们在中国的成功不是偶然,”杨元庆说,“我们对于用中国的一套打法去赢得海外市场更有信心”.

当然,现在最急迫的还是中国市场.杨元庆希望乐Phone能够在中国手机市场打开一个缺口.这款产品专门针对中国市场开发.他甚至希望在中国人的用户体验上,乐Phone能够与苹果的iPhone看齐.

负责乐Phone用户体验的王茜莺是美国斯坦福大学的博士,专门研究人机交互设计,是中国人在这一领域中少有的几个专家之一.她带领着一帮来自心理学、计算机、管理学、自动控制、工业设计、社会学等不同专业背景的同事来研究中国人喜欢哪些手机应用.

乐 Phone的短信功能开始和iPhone相似,新信息过来会在首页滚动提示.后来王茜莺发现中国用户跟国外用户不太一样,中国用户的短信更具私密性,于是用户体验团队的人就建议技术人员把短信的提醒放到后台,首页上可以看到有新信息,但是看不到谁发来的,也看不到具体内容.

“本地化不是在国外我看Google新闻,回到这边我就看新浪新闻,更重要的是你要针对用户的使用习惯来为他做调整.” 联想研究院用户研究中心总监王茜莺说.

这些讨人喜欢的改动很难称为创新,基于谷歌Android系统的乐Phone能提供一些与iPhone功能相近的体验,但联想挑战苹果眼下还是一个噱头.看中执行力和效率至上的联想销售文化,与追求极致创新的苹果公司的技术文化并不搭调.在新财年的讲话中,杨元庆讲到了“说到做到,尽心尽力”的联想之道,也提到了“想清楚再前进、承诺了就要做到、公司利益至上、每一天每一刻都要进步”—没有一项和技术创新有关.

联想现在的核心竞争力还在于销售,乐Phone的营销战略简单概括起来就是:用一款适合中国人的产品,按照中国人接受的价格去占领中国的市场.

柳传志并不讳言这一点.4月19日的发布会,柳传志在演讲中说,联想的信心在于 “这是在中国”,他特意感谢了前去参会的公司老板们—阿里巴巴的马云、搜狐的张朝阳、新浪的曹国伟,并动情地说这是“朋友之间的生死之交”.

这些人不仅仅是来捧场的.对于乐Phone来说,他们是实实在在的合作伙伴.新浪的微博、新闻、乐库,搜狐的搜狗输入法,阿里巴巴的支付宝都是乐Phone几个内嵌的TOP级服务商.这些第三方服务商专门针对乐Phone的系统进行了研发,并和联想的研发一起进行了后期优化.

按照联想研究院院长助理田日辉的说法,这种第三方软件内置有点像当年联想推出的天禧电脑“一键上网”.当时很多人不知道怎么上网,就像现在其实很多人还不习惯用智能手机.贺志强称乐Phone能整合更多的资源,短期内把第三方软件的数量增加到1000个.不过这需要联想手机有好的销量.

杨元庆说,在成本相近的情况下,如果苹果要40%、50%的毛利率,联想只要20%的毛利率.而联想能获取多大的利润空间,最终还将取决于与运营商的分成协议.

即便放弃苹果这样的高附加值,只拿制造企业水平的毛利率,也不意味着这是一个唾手可得的市场.

中国手机市场竞争的惨烈一点也不比海外市场差,甚至有过之而无不及.诺基亚、三星等主流生产商已经赢得了本地消费者的认同,HTC、魅族等手机生产商正迅速成长.尽管回购了手机业务,但相比而言联想依然只是一个新进入者,除了乐Phone,它在智能手机上还没有太多竞争性的产品.

不管怎么样,重心回归到中国市场的联想现在有了主场优势—合作伙伴、运营商、渠道商,甚至政府关系它都能轻松搞定.十几年前,它就是靠这些优势把当时的PC巨头惠普、IBM挑于马下,这也是它面对苹果公司最大的一个心理优势.

iPhone在中国市场上已经有过类似的体验—广州市公安局原本已拟好合同打算向广东联通采购 500台左右iPhone,号段都选好了,但当合同呈送上级主管单位审批时,却接到公安部的检测通告,称iPhone安全度不高,无法安装定制软件,不适宜相关保密部门使用.这迫使广州市公安局最后放弃了iPhone.想想看,这样的事情肯定不会发生在联想的乐Phone身上.

这一切都让人感到熟悉.从收购IBM PC业务开始,经历了5年反复的变和不变,他们终于发现,联想骨子里还是一家中国公司.

换掉阿梅里奥,是件正确的选择,但这不意味着联想不会犯错;重新聚焦中国市场,也是正确的选择—很多跨国公司都正在把中国调整为最重要的市场,但也正因为它们都同样注目中国市场,联想也要拿出更多的应对办法.

家门口之战,不能再有闪失了.