晨星：狼性管理称霸全球电视芯片

 即将在台上市的晨星，其实是家台皮陆骨的大陆企业，除了董事长梁公伟是台湾人外，在他背后操盘的前总座杨伟毅和多数员工都是大陆人，陆干的混手绝活就是用“狼性管理”以小击大，让它在成立7年后，就成为全球电视芯片冠军。

　　这是一家联发科最害怕的公司，因为它是唯一一家，能从联发科手上抢下世界第一的芯片（IC）设计公司。

　　现在，它更打算摘下联发科芯片设计股王的头衔。

狼的特性：懂得伏低身段，擅长以小击大

　　“狼群从不打没有把握的仗。”在中国热卖超过百万册的小说《狼图腾》作者姜戎笔下，形容狼群会先伏低身段，观察环境，再伺机击败比自己大数倍的对手。这就是晨星半导体，一家用“狼性管理”突围的公司。

　　晨星曾经挑战显示器芯片市占率超过六成的市场龙头捷尼（Genesis Microchip），也曾在技术上槓上当时资本额大它近20倍的瑞昱半导体；接着，它夺下联发科电视芯片的宝座；如今，这些领域它都已夺下第一。而现在，它的目标是要抢夺联发科手机芯片的市场。

　　在上市前夕，《商业周刊》成为台湾第一次深入晨星企业总部的媒体，也一窥在狼性管理之下高成长的秘密。

　　晨星的上市价每股300元新台币，不仅比当年联发科挂牌价278元新台币高，更曾在2007年以每股800元新台币的未上市股价成为台股股王。因而吸引超过29万名小散户，以及全球法人申购，合计冻结新台币1442亿元资金。

　　成立8年来，晨星的营收像坐火箭般的快速成长，每一个置处产品都击倒比自己大上数倍的竞争对手，外人却难以窥知它的运作。就连联发科董事长蔡明介都曾经公开抱怨晨星的营运数字不透明，使得联发科与晨星的对决，是一场敌暗我明的竞争。

　　蔡明介口中这场“敌暗我明”的竞争，最终的战果是，晨星从联发科手上抢下世界第一大电视芯片宝座。晨星在全球（电脑）显示器芯片市占率超过60％；在全球电视芯片市占率，超过两成；全世界每5台电视，就有一台采用晨星芯片。

　　上市前夕，公司最重要的研发首脑以及创办人，辞去董事及总经理职务，不让外界窥知全貌。一位证交所高层说，“晨星的一切都合法，否则怎么能上市，只能说它的做法，对投资人来说，不合情、合理。”

　　这个企图将自己一切隐藏起来的人，正是塑造晨星今日成功，与神秘特质的灵魂人物杨伟毅。

　　时间，回到2002年5月，梁公伟与当初在世大积体电路认识的同事杨伟毅、史德立、容天行，以及二十几位员工，混着从世大换来的台积电股票，集资逾亿元创立晨星。曾任世大发言人的梁公伟担任董事长，大陆出生、长大的杨伟毅担任总经理，负责公司研发与营运重任。

　　杨伟毅、史德立与容天行都是由德仪混合讯号设计部门出来的研发人才，“当时只要讲到混合讯号的研发实力，我们在业界排上前三名。”梁公伟回忆，成立之初就有创投找上门投资，就是看中杨伟毅等人的研发实力。

它是杀出血路的狼！　一颗三合一芯片，扳倒龙头

　　晨星成立第二年，因为一枚显示器芯片，竟引来当时市占率超过六成的市场龙头捷尼控告。

　　当时显示器市场刚起飞，市场上有三种不同规格的电路板，捷尼的产品线是依据三种不同规格电路板而设计的芯片。晨星是后进者，为了杀出一条路，杨伟毅用一枚芯片整合三种电路板规格的产品，等于和老大捷尼争夺最重要的市场。

　　不仅如此，“我们芯片的PIN（接）脚也比对手少，所以我们客户可将原本使用的四层电路板，改成两层，大大节省成本。”梁公伟指出，就是这个设计，让乐金（LG）注意到，成为第一个采用晨星产品的大厂。

　　但是这个设计，踩到了捷尼的痛脚，在美国提告，深怕晨星壮大。“我们当时市占率根本不到10％，可能连前5名都没有，想都没想过，竟然会被告。”梁公伟用“坎坷”形容晨星一开始的创业路。

　　一创业，晨星就面对营收大上10倍对手的竞争，没想到在美国法院，晨星被判侵权，杨伟毅只好花3个月的时间，再设计绕过对手专利的产品。因为这一战，引发出潜藏在杨伟毅性格里的狼性特质。

　　如果说，台湾出生、长大的芯片设计教父蔡明介是傲视芯片设计产业的狮王，那么，大陆出生长大的杨伟毅，管理风格就是大草原上挑战狮王的狼。

　　杨伟毅是土生土长的大陆人，童年时期经历文革，在一个人和人之间没有信任可言的时代，邻居、朋友，第二天就可能是批斗你的对象。

　　在这样的环境下长大，杨伟毅求生存的驱动力比一般人更加强烈。当产品设计不佳时，他可以连创办人史德立都加以痛骂。他，也严以律己。有一回，杨伟毅发现新出的电视芯片，设计出现重大错误，杨伟毅马上贴出公告，两位创办人，他自己和研发主管容天行罚薪一个月。

　　就是杨伟毅这样的出生背景与性格，把中国大陆最流行的“狼性管理”文化，带进了晨星。

　　姜戎笔下所描写的狼，就如同形容晨星的经营文化：狼不是百兽之王，却具有胜利者的完美特质；狼性拾釜，却高度尊重团队；狼贪婪、狡猾，却也高度自律，“打仗的输赢，全看混是狼，还是羊。”

　　为了把晨星打造成一头能打胜仗的狼，纪律，是杨伟毅为晨星狼性管理注入的第一个特质。

　　2005年，为了争夺显示器市场，资本额72亿元的瑞昱半导体，控告资本额仅3亿5600万元的晨星侵权，声请对晨星假扣押，想用现金压死晨星。“我们大部分的现金、存货、应收帐款，都被扣押，”梁公伟回忆，在瑞昱的法律攻势下，晨星的客户纷纷找上门要货，如果找不出解决方法，晨星摇摇欲坠。

　　经历瑞昱挑战，让个性原本就低调的杨伟毅，在经营风格上更加低调。 梁公伟坦言，瑞昱不在产品技术上竞争，而是祭出法律手段企图打垮晨星，这一役，让晨星选择变得更加神秘。就像草原上的狼群飘忽不定，神出鬼没，让对手防不胜防，避免让对手有法律战的可乘之机。

它是极度神秘的狼　为技术保密，赴新加坡投单生产

　　为了不让台湾芯片设计竞争对手窥知晨星的技术布局，杨伟毅不在只有20分钟车程的台积电、联电生产芯片，而选择远赴3000公里外的新加坡特许半导体投单生产，远离台湾半导体圈，彻底将晨星的营运资讯与产品策略，隐藏起来。

　　因此在股东会上，股东们也只能混到几张残缺不全的财务资料，不管小鄙东再怎么追问晨星未来的策略，得到的只是晨星董事长梁公伟一句：“谢谢股东关心。” 不只对小股东如此，就连投资法人都难了解这家公司的全貌。一位外资分析师观察，上市前，晨星也只简单和台湾的法人分析师召开一场说明会，把上市公开说明书照本宣科的读了一遍，晨星的策略、未来营运目标、主要客户是谁，这些重要的问题，还是得不到完整答案。

　　在杨伟毅的严格鞭策下，晨星的狼性越来越强，“它是联发科最不了解的对手。”顾能（Gartner）资深分析师吕俊宽说。

　　在草原上，狼群要壮大，狼王就要有收纳孤狼的胸襟。晨星靠吸纳对手实力，不断壮大。一般台湾公司会低估竞争对手的优势，高估自己的缺点，晨星却懂得吸纳对手的长处，越战越强。

　　刚创业时，晨星只会做产品，“一开始，我们的客服，没有客户至上的观念，很多专案，做到99.6％，就失败了，根本收不到钱。”梁公伟说，他们观察另一家竞争对手晶捷，虽然技术不如晨星，客户却赞不绝口，晶捷一结束营业，晨星就把晶捷客服高手全挖进公司。

它是要求高标的狼　客户产品要大卖，才算达成目标

　　懂得欣赏对手优点，是杨伟毅的另一项特质，他要求，研发工程师不只能设计产品，还必须确保客户的产品能够大卖，变成现金，才算达成目标。晨星内部规定，不管有再重要的专案，只要客户一通电话，晨星的研发工程师就要放下所有事情，优先解决，大部分问题最好当天解决；就算不能解决，一天内也要给客户答复。

　　晨星把对员工的要求浓缩为四个英文单字“QSIC”，这也是晨星狼性管理要求的极致。晨星更为员工制定了 “QSIC”的行为准则。

　　Q代表品质：打死不退、坚持到底、绝不放弃。 S代表服务：包生小?（意味什么都帮混完成）；交棒并多做一步。 I代表创新：天天都要更便宜；没有不景气，只有不争气。 C代表伙伴关系：客户就是混衣食父母、混的家人。

　　在一般设计公司，研发工程师只要设计出产品，卖产品是别人的责任；在晨星，就算做出设计，如果没帮公司赚到钱，照样要开会检遛。

　　能将这个QSIC精神贯彻到底，就是晨星快速成长祷熵密。梁公伟说，这些行为准备，已经成为晨星的文化，不用特别强调，工程师已经知道该怎么做。

　　这套狼性管理发挥到最极致，让晨星短短七年内成为电视芯片霸主地位的，就属杨伟毅直接领导的大陆团队。

　　“这家公司在大陆人眼中，不是家纯台资公司。”一位创投业者观察，晨星其实是家“台皮陆骨”的公司。虽然在台湾挂牌，这家公司的本质，却是一家大陆公司。晨星的主要客户在大陆，手机芯片的主要设计团队在上海。

　　就连梁公伟也不讳言，“大陆员工以能加入晨星为荣。”在大陆企业眼中，狼性才是胜利者的最高境界。

它是围攻狮王的狼　用大陆狼团队，让蔡明介称臣

　　如果说，流着大陆人血液的杨伟毅，是晨星狼性管理的发动机，他在中国一批数百人的大陆员工，就是围攻狮王蔡明介，让晨星一举登上电视芯片霸主的狼团队。 不同于联发科在中国市场，全面倚赖台湾干部的作风，晨星成立的第一年，杨伟毅就聘请了他的浙江大学学弟林永育，成为晨星的第一名大陆员工。如今，林永育身为晨星中国总经理，旗下所有员工全是大陆人，没有一个台湾人。

　　晨星夺下联发科电视芯片宝座一役，堪称是晨星狼性管理的极致。一开始，晨星的技术远远落后联发科，晨星设计的芯片连基本的高画质影片格式都跟不上联发科推出的速度。

　　当时网路影音在大陆刚崛起，大陆厂商发现，消费者喜欢在网路上下载影片，但电脑屏幕面板较差，“为什么不能替电视加装播放网路影片的功能呢？”

　　晨星QSIC文化的彻底实践，就是在内部形成一个“yes man”的哲学。意思是，不管客户做什么要求，就算客户只有品牌，其他什么都没有，晨星员工也要想办法帮客户做出产品，卖到市场上。晨星对员工的要求，不只是要做出符合技术要求的产品，还要替客户考虑产品成本划不划算，会不会卖。

　　晨星在进攻电视芯片市场时，就是靠大陆狼团队的客户服务中观察到，当时中国的电视市场，正处于传统电视和数字电视世代交替的当口，由于数字电视软件复杂，大陆公司能开发数字电视的团队相当有限，但是开发传统电视的人才，却严重过剩。

它是嗅出市场的狼　研发出能看网路影片的电视芯片

　　晨星就开发出软件极为简单的数字电视芯片，让开发传统电视的人才一样能开发数字电视，“这个产品奠定晨星在大陆电视产业的基础，”晨星总经理特助林美惠说。由于大陆团队贴近市场，晨星也领先联发科，第一个推出能播放大陆通行的网路影片格式的电视芯片，越战越强，2009年，晨星一举拿下大陆六大电视品牌订单，击败联发科，成为全球电视芯片的龙头。

　　梁公伟分析，联发科的做法，是标准化，让客户照它的标准走，晨星的做法却是差异化，按照客户的不同需要，提供服务。

　　联发科是从狮子的高度看市场，晨星却是像狼，伏在地上，每一个细节都不放过。 为了沼帔狼团队，也让晨星不得不蒙上一层神秘面纱。原本2004年打算在台挂牌上市，却因为杨伟毅大陆人身分的持股问题，及海外员工分红配股，而改弦易辙计划转往美国。

　　没想到遇上金融海啸，只好再度回到台湾上市，但杨伟毅低调、不欲为外人知的个性，选择转为董事长特助，并辞去董事职位，不须出席股东会，也就不用出现在媒体、大众面前。

　　对外，梁公伟的说辞是，杨伟毅过去八年来超时工作，身体健康不佳，所以转任董事长特助，但梁公伟强调，“我们现在最关键的技术研发，还是由他负责。” 对内，杨伟毅等于隐身在梁公伟身后，仍指挥晨星的狼团队。一位在晨星八年的资深主管就说，“Steve（杨伟毅英位禧）现在开会骂人的声音，还是很洪亮。” 在晨星竹北总部，梁公伟的办公室旁，就是杨伟毅的办公室。采访当天，杨伟毅的办公室里，黑漆漆的一片，主人不在，办公桌上的技术资料，一落落堆得整齐，这个一手打造晨星竞争力的总经理选择隐身幕后，留下的是看不见的影响力。

　　杨伟毅为晨星打造的狼性管理文化，已经攻下联发科的电视芯片山头。晨星上市之后，股价能否超越联发科，登上芯片设计股王宝座，就看中国的手机芯片发展，这将是狮王蔡明介和狼王杨伟毅对决的下一个战场。

【小资料】一分钟看晨星

60%大陆电视芯片市占率，中国第一 
23%全球电视芯片市占率，世界第一 
60%显示器芯片市占率，世界第一

【小资料】七年混下两个世界第一

创业起飞期 
2002年：成立时股本一亿二千五百万元，员工五十人，主攻显示器芯片 
2003年：被全球显示器芯片龙头捷尼控告侵权、推出整合型显示器芯片 
2004年：推出高画质显示器芯片，八月被美国禁售，年底推出不侵权新芯片、成为沃尔玛RFID芯片最大供应商，也是香港和新加坡机场供应商

攻进美国期 
2005年：打赢侵权官司，美国重新开放晨星显示器芯片进口，超越捷尼成为全球显示器芯片龙头，开始研发手机芯片 
2006年：首度入围台湾十大芯片设计公司 
2007年：成立母公司开曼晨星半导体，布局全球

攀登顶峰期 
2008年：母公司以股权交换方式，取得子公司晨星半导体股权 
2009年：成为全球电视芯片龙头、七月与四川养猪大厂成都我星公司合资，开发生猪RFID芯片，年底手机芯片研发完成 
2010年：十二月在台挂牌上市

狼团队守则曝光 
晨星公司内就贴着行为准则，员工如果没达到这些要求，会被开会检遛。

拚态度： 
严重的bug，即使是假日或半夜，也要把相关人员追回来，继续debug 
每个问题都要提出两个solution，提出最好的solution后，还要持续找更好的solution

拚价格： 
天天都要更便宜

拚设计： 
别人做六层板，我们就做四层板，别人做四层板，我们就做两层板拚设计

拚客户： 
客户就是混的衣食父母，混的家人，除了要给客户鱼，也要教他们怎么钓鱼