新零售大战一触即发：苏宁一年半开店3000家

今年的618，小镇青年成为绝对主角。虽然电商大战已过，但面对乡镇市场的零售变革还在继续。零售商们也是在试错中调整。不论是苏宁，还是京东、阿里，都希望以成本可控、快速复制的方式来输出自己的线上线下供应链，同时对门店进行数字化升级、精细化运作。

吴光是常州市雪堰镇的一位资深店主，曾经营了十多年空调批发生意，在红火的日子里，他一年的营收可以达到2000万到3000万元左右。然而，近两年生意的风向却变了，随着苏宁、京东、阿里等电商渠道的下沉，批发商的利润率一降再降，“像今年这样情况下，别说五个点(利润)，甚至可能是亏本的。”吴光告诉21世纪经济报道记者。

而吴光早早地观察到了这一趋势，2018年7月，在对比了苏宁、京东、阿里等公司后，他选择加盟苏宁易购的零售云门店。经过苏宁方面的层层筛选，吴光在雪堰镇的店面开张了。不到1年的时间里，店面营业额达到了700万。

在镇上不远处，京东便利店、京东入股的五星电器也在街口“虎视眈眈”，新零售的激烈竞争已经升级到巷战，为了争夺小镇市场、吸引小镇青年，零售商们在线下快速复制、跑马圈地。

渠道迅速下沉

像吴光这样加盟的苏宁零售云店，如今在全国已经有3000多家，都是在这一年半中完成。

和以往苏宁自营的门店不同，以轻量的加盟模式来迅速拓展，对于店主来说，只要交很少的保证金就可以加盟，商品都由苏宁供应链提供。门店的库存也可以存储在苏宁的仓库中，下订单之后由苏宁物流进行配送。

令吴光惊喜的是，苏宁在今年为店里带来了顾家家居品牌，原先靠个人很难接触到的品牌代理，如今可以在他的店面中展示体验。吴光告诉记者，一个多月内，就增加了70多万元的营收。

如今新改造的店面都在品类上进行拓展，单一品类的专卖店们正在“蒙灰”。同时，这类门店其实成为了渠道商、品牌商的前置店铺，在商店中也可以网上下单，所有的数据都由后台统一记录管理。

再看成本，商家的运营成本主要在房租和人员管理上，以吴光的店为例，800平米的两层楼店铺一年的成本大概在四五十万，房租占比为30%。最后商家只需向苏宁支付一定比例的佣金。

但是线下获客也并非易事，一方面，苏宁会在前期派出团队来协助店长开店、布置、线上社交化营销;另一方面，店长也要到各社区中线下推广，在街坊邻里间建立口碑。在吴光看来，线上线下融合就是趋势。

为什么这么看重乡镇市场的机遇?

苏宁零售云集团总裁助理刘怀力告诉21世纪经济报道记者，瞄准乡镇市场主要是基于几个基本的认知，“第一巨大且稳定存量市场全年规模超9千亿;第二线上渗透率低，不到20%;第三城镇化及消费升级增速维持28%左右，有些地方在这个节点还有一些家电下乡政策;第四一个镇差不多5万人，1万多户，会发现本土化服务人情生意较多;第五生产力落后，数字化程度不高。”

而苏宁的零售云计划就是针对此提出的，刘怀力还向记者介绍一家店的典型模式：200平方米左右面积，租金7万元，加上人员工资、五险一金、还有门店装修、样机采购等，整个门店投资35万元左右，一年零售可以做300万，毛利率15%左右。

供应链管理新探索

在刘怀力看来：“线下有很多问题，单纯看线下，中国线下将近40多万间店，去年可能倒了将近30%，专卖店倒了一半，线下整体这么多年的电商发展，尤其电商从传统电商到社交电商发展过程中，整个IT技术的应用已经成熟了，消费者已经完成社交化、数字化用户了，导致门店整体上来讲没有跟上大的发展势头，营销手段比较单一，尤其数字化程度不足，导致和用户的互动遇到很多的问题。”

因此零售商们也看中改造的空间和机遇，如何以轻资产的模式迅速复制，但是供应链管理、物流管理能力上都存在挑战。

一开始，苏宁也遇到困难，刘怀力回忆道，“这个战略方向实现路径是什么，如何实现从零到一，我们要整合外部的资源，同时要把苏宁资源有效整合利用，其实一个公司发展大了，就像一个家里生的孩子多了，也是很难沟通协调的。我觉得在2017年4月份到10月份，整个业务打磨成型阶段是我们业务最艰难的时候。最开始我们也走了很多弯路，最终才到今天看到的这种模式。”

另一方面，他还表示，“2017年号称是新零售元年，中国有很多巨头，画了图谱，我觉得整个在市场中大家有一些先入为主的想法，就觉得新零售的确很牛，大家对我们就完全忽略了，那段时间我们也是非常艰难的，在这个过程中会发现外部不理解我们，在内部也会遇到很多的挑战和压力。当然今天这个困难已经过了。”

当然，最终改造的店面还是要看管理能力，城市不同策略也应不同，店长的能力、资源、选址、三线四线五线城市都因地制宜。也由于原先线下店铺标准不一、店长店员等因素影响，在扩张同时统一把控并非易事，从品控到窜货管理、价格管理等等，都在考验零售商们的运营能力。

同时可以看到，在企业内部，各类门店业态很多，而如何针对低线城市的零售市场做改变也需要探索。