华为金立从传统走向互联：小米雷军警告
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作者：冀勇庆
一年前，当时还在宣亚公关的何骁军正在为自己的客户——金立集团即将推出的互联网手机品牌而冥思苦想。当他拿着整套策划方案与金立集团总裁卢伟冰交流时，卢伟冰却突然建议道，不如金立投资，你牵头成立一家公司，把这个新的手机品牌做起来。
何骁军经不起自己操盘的诱惑，很快从公关公司辞职，组建了深圳市艾优尼科技有限公司。2月17日，创业一年的艾优尼推出了自己的IUNI OS，并将在3月15日正式发布IUNI手机。
创业之初，何骁军物色了一支豪华的软件开发团队，核心成员均来自于腾讯的TITA ROM团队。“我们还年轻，还想出来拼一拼，看看自己还能做成多大的事情。”IUNI OS发布会现场，艾优尼公司产品总监刘世超笑着说。
既然是互联网手机，当然就要采取互联网模式来运作。他们通过线上和线下的各种调查，最后将自己的细分市场定位为追求个性化的“有品青年”，这些年轻人出生在1985年后的丰饶年代，将手机视为表达自我、创享生活的伙伴。IUNI OS极力体现小清新的特点，不在手机中预装包括微信在内的任何一款第三方软件。而且，他们还在网上招募核心用户，将IUNI OS的大部分测试工作交给这些核心用户来完成。
就在研发团队埋头设计硬件和开发软件的同时，何骁军跟着卢伟冰逐家拜访了高通、联发科、富士康、索尼、三星、LG等关键供应商高层，与他们探讨IUNI第一款手机的合作。事实上，如果不是看在每年几千万部金立手机的面子上，以艾优尼这家新创公司的实力，他是不可能见到这些供应商高层的。谈到IUNI即将于今年3月发布的第一款手机，何骁军故意卖了个关子，“我们将采用一种独特的工艺，会让大家有眼前一亮的感觉。”
与何骁军一样转战互联网手机战场的，还有原OPPO手机副总裁刘作虎，他出来之后创立了“一加”这个手机品牌，号称要做一款“绝不将就”的手机。1月13日在北京798艺术区，一加手机举办了发布会，宣布与全球最知名的第三方安卓ROM开发团队CyanogenMod合作，打造最适合中国消费者的、“绝不将就”的手机ROM。“一加手机计划今年二季度上市，绝不跳票！”长得挺帅的刘作虎说道。当然，这也是一款全部通过互联网渠道销售的手机。
从2013年下半年开始，新的一轮互联网手机大潮兴起。与2011年由小米、奇虎360、百度、阿里巴巴、盛大等互联网公司主导的第一轮互联网手机热潮有很大的不同，这一轮热潮的幕后主谋其实是传统手机厂商。一加手机的背后有着OPPO的明显印迹，刘作虎之前就是OPPO的副总裁；IUNI的投资方是金立，何骁军曾经担任过金立手机品牌顾问多年。而在OPPO和金立通过投资拥抱互联网之前，华为的互联网手机品牌荣耀3C已经与小米的红米战得难解难分，中兴也推出了努比亚，酷派的“大神”，TCL的“东东枪”都在网上做得风生水起。而他们都是传统手机厂商。与他们相比，没有传统手机巨头支持的罗永浩推出的锤子手机显得颇为孤单。
如果将主要通过互联网销售的手机称为“互联网手机”的话，它的始作俑者应该是小米。2011年8月，小米发布了第一代互联网手机——米1，通过小米官网购买。此后，小米还先后与Qzone、天猫等第三方互联网渠道合作搞闪购。到目前为止，小米的销量中有70%都是通过互联网渠道卖出去的，剩下30%则是通过电信运营商的实体渠道。
从2012年开始，奇虎360开始大力推广“360特供机”模式，先后跟TCL阿尔卡特、海尔、夏新、青橙等众多手机厂商合作，奇虎360提供销售渠道，参与营销策略，手机厂商则为互联网渠道设计专门的手机产品。此后，其它互联网公司走得更远，阿里巴巴、百度和盛大都先后推出了自己的互联网手机，它们不仅在手机上打上自己的品牌，而且从硬件和软件上都对手机做了深度定制，加入了自己的ROM和各种应用。但是，除了小米杀出重围外，其它互联网公司推出的手机基本上都没有在市场上留下多少印记，销量也都少得可怜。
为什么财大气粗的互联网公司主导的手机却大多以失败告终？这是因为它们忽视了互联网手机的硬件特性。互联网手机既是互联网服务，更是手机！既然是手机，就必须要做外观设计、开模具、找芯片和屏幕供应商、张罗生产厂商、排定产量和生产周期……所有这些传统手机厂商驾轻就熟的事情，互联网厂商一件都没干过，而他们却想当然地以为只要随便找一家手机合作伙伴就能够解决这个问题。但是，由于华为、金立这样的手机大厂对于这种合作心存疑虑，他们只好找一些二三线手机厂商合作。这些厂商本身的手机设计能力和供应链管理能力非常之弱，质量还很难保证，仓促推出的互联网手机最后引来了一片骂声，这在很大程度上也败坏了那些互联网厂商的声誉。
不过，互联网厂商对手机行业的大举入侵，加上小米在过去三年多时间里的飞速成长，还是让传统手机巨头们惊出了一身冷汗。不可否认的是，互联网渠道正在挤压传统运营商渠道和经销商渠道的空间，小米科技董事长雷军甚至认为，未来互联网销量将会超过手机整体销量的50%以上。而小米手机的销量则仍然以100%以上的可怕速度增长，雷军预计2014年小米手机的销量将突破4000万部，这个销量将能够挤进国内市场的前三名，而小米手机2011年9月才正式推出。
正因此，传统手机厂商对互联网渠道表现出了足够重视，纷纷尝试开设自己的网店，同时与京东、天猫等电商合作，在网上销售手机。不过，如果传统互联网巨头将太多的精力投入线上，他们庞大的线下资产反而会成为负累，甚至可能会出现亏损。前一段时间，当小米推出低价红米并将其价格定在了799元之后，华为也将荣耀3C定在了更低的798元，而小米则毫不犹豫地将红米移动版进一步降到了699元，使得荣耀3C不敢进一步降价。“我们的年度KPI是要考核利润的，如果进一步降价，今年的利润指标就有可能完不成了。”一位华为终端公司的员工透露。
为了最大限度地保护自己的线下资产，这些传统手机巨头们最终拿出了适合它们的解决方案，那就是成立一家完全独立运营的公司，推出一个完全面向互联网的新品牌，设计一款面向细分市场的新手机。金立、OPPO、中兴都已经这样做了，华为虽然没有将荣耀品牌独立成公司，却也完全独立运营。
有了互联网新思维，又叠加了传统企业的供应链和采购优势，由传统手机厂商操盘的这一轮互联网手机创业的成功机会似乎要大一些。不过在小米的阴影笼罩之下，它们的生存空间在哪里，只有时间才能回答。
附录：
小米雷军警告华为：互联网上做手机很危险
继马云之后，小米科技创始人雷军又立下天价赌局。在央视“年度经济人物”颁奖典礼上，雷军表示：如果小米五年内超过格力，算自己赢，董明珠输1元钱。董明珠豪气逼人，将赌注提高到了10亿元。
对于这场豪赌，小米内部很乐观，认为雷军必赢。依据是小米增速：小米2012年营收126亿，2013年营收过310亿元，2014年仍将保持100%的速度，营收至700亿，后年有望突破1500亿元，这样，小米三年内即超过格力。
梦想如果成真，小米仅用五年时间就成为中国又一家世界500强公司。
当天，为雷军、董明珠颁奖的嘉宾分别是阿里集团创始人马云和万达集团创始人王健林。二人是2012年的“年度经济人物”，在颁奖典礼上也有过一次豪赌：如果电商超过线下零售，马云输，王健林付马云1亿美元；如果电商不能超过线下零售，王健林输，马云付给王健林1亿美元。
马云曾透露，这其实是电视台导演有意安排的把戏，为提高收视率。今年雷军、董明珠豪赌的背后，也不乏导演的有意安排。但如此高的关注度背后还有另一重原因：互联网经济与传统经济，谁将主导未来。去年赌的是零售业，今年赌的是制造业。
选择站队时，马云出人意料地站到了董明珠一边，他的理由是：格力有大规模制造的能力，有23年的历史。马云对董明珠说：“格力到天猫开旗舰店就等于插上了互联网的翅膀。”董明珠则回应：“格力已经有了自己的网上商城。”
对制造业与互联网的关系，董明珠、马云、雷军给出了三种不同的论断：董明珠认为互联网是渠道，服务于传统制造业；马云认为互联网是工具，一种与传统思维兼容的工具；雷军认为互联网是种新思维，需要抛弃传统制造业的思维。
三种思维，三条路径，谁胜谁负？马云当晚说得好：二十年后再看。
2013年，创业三年的小米开始了横向多元化拓展，小米盒子、小米电视、小米耳机、小米充电器、小米路由器等，还有更多产品还在开发中。
很多人对此不看好，认为这种横向多元化会削弱小米累积起来的品牌势能。雷军则对记者表示：这是传统思维，以产品为中心理解，小米不是这样，小米是在产品的基础上经营用户，通过一整套互联网思维打造一套与用户互动的体系，实现生态链的价值交付。
“如果你这样理解小米的产品多元化，应该得出一个不同的结论。” 雷军说。
小米不只是互联网营销的成功
Q：你一直提互联网思维，小米的互联网思维包含哪些东西？
雷军：互联网思维很实在。比如原来厂商与用户之间的关系是简单的买和卖，小米则加上了情感因素与互动关系。具体做法有很多，比如每个月一次的爆米花，米粉同城会；比如通过MIUI论坛，消费者、供应商、渠道都可以在研发阶段参与新品的开发与设计；比如通过微博、微信、QQ空间与消费者频繁互动。
我做过一个比喻，小米是家中式小餐馆，来往的都是回头客，每个顾客都了解我们的菜品，我们也叫得出每个顾客的名字。与麦当劳、肯德鸡不同。
我们不是做产品，我们是做用户，做社交网络。互联网时代，人与人之间的关系方式发生了改变，产生了FaceBook这样的社交网络，人与公司，人与产品之间的关系也会变化，你可以把小米公司理解成这样的社交网络公司。
当然，再往前发展，我们与供应商、服务商、物流商等合作伙伴也是另外一种社交网络。与用户之间的社交网络一样，关键在于实现价值交付。
Q：小米是如何经营起这个社交网络？
雷军：最核心的圈子是50万这个核心用户，买过好几款小米的产品，一直关注小米的产品，一直通过MIUI论坛、微博、微信、QQ空间等社交平台与小米进行互动的用户。这50万用户可以影响5000万，算第二层，是小米产品的一般用户；最外一层则是小米的潜在用户，小米希望里面两层用户影响他们。
在小米公司，无论刚上班的年轻员工，还是上了年纪的老科学家，比如周光平（小米联合创始人）博士，都要泡论坛，玩微信，上微博，与米粉之间互动。
Q：小米的营销费用方便公布吗？
雷军：通过微信、微博、QQ空间等营销平台，营销费用基本等于零，计入员工成本，不超过营业额的1%。一般制造业营销费用在营销额的10%，渠道费为营业额的20%-30%，合计30%至40%。小米为什么可以实现极优性价比？原因是小米成本的节约，包括营销成本的节约，节约的成本返给了消费者。
互联网最终实现的是价值交付，而非价格交付。何谓价值交付，一是提高效率，节约成本，二是实现增值，让消费者，产业链的各个环节都能受益。
Q：有一些人认为，小米的成功只是互联网营销的成功，你怎么看？
雷军：他们可能对小米还不够了解。小米营销的确好，但小米营销背后是过硬的产品、过硬的服务。小米如何做好产品？小米自己做的环节很少，所以必须跟最好的合作伙伴相互依赖，包括最先进的代工厂、最先进的供应链，得到上游原器件、物流伙伴的支持。支持的原因是在价值交付的基础上实现共赢。
小米的无就是小米的有
Q：还有一些人认为小米不是搞实业的，不算制造业？
雷军：小米是新型制造业，不搞大而全，全产业链通吃；小米在制造业里专注做自己专业的事情，在互联网时代全球分工的基础上实现最优价值交付。小米是国内领先的手机公司、领先的电视和机顶盒公司，怎么会不是实业呢？
小米的确没有工厂，没有线下渠道。我认为，小米的无就是小米的有，这是辩证的。比如小米没有工厂，但能通过共赢团结世界上最好的工厂。对于传统模式下的制造业，要做出最好的手机，就得想办法管理员工数万的制造工厂。
Q：从合作伙伴的角度看，小米与传统制造业有什么不同？
雷军：关系会更密切。传统制造业的合伙伴主要是供应商、渠道，其他环节基本接触不到，都是通过渠道接触的。小米的合作伙伴有供应商、工厂、配件供应商、独立品牌商（可以通过小米商城，应用中心，游戏中心销售硬件、软件、游戏等产品与服务），视频服务提供商等，是全方位全产业链的价值交付。
类似八爪鱼，每个公司都可以与小米合作，甚至格力、美的这样的厂商。
小米今年销售过300亿，明年可能过700亿，除了刚才谈的粉丝经济、群众路线等互联网模式外，另一个东西需要值得一提，即小米的金融模式：小米实现这样的营收，不是小米一家公司完成的，是吸引了大量社会资本完成的。这个社会资本不仅指小米的融资，包括合作伙伴投入的相关资源。
Q：你如何评价中国制造？有哪些问题？
雷军：中国已经成为了世界的工厂，是中国改革开放30年取得的成就之一，中国制造已经是中国标志之一。但由中国制造向中国智造升级的过程中，也面临一些压力：很多从业者其实不理解产品设计和产品制造是两个概念，产品设计依托于研发，是高附加值的环节；从业者理解的制造必须是工厂、流水线。
Q：也是向微笑曲线两端拓展？
雷军：不完全一样。微笑曲线两端一端是技术研发上的投入和创新；一端是在品牌和营销上的创新，都是高附加值环节。除了传统意义上的微笑曲线的两端外，还有业务模式上的创新。一些人理解的制造业在微笑曲线的底部。
Q：具体到小米模式来说，在技术、模式、品牌上有哪些创新？
雷军：第一个创新是小米没有工厂，小米和全球最好的制造工厂合作，目前主要是富士康、英华达，寻求最佳的合球分工模式。所谓最佳全球的分工，就是让最专业的人做最专业的事情。
第二个创新是小米的品牌定位，是年轻人，发烧友。在这样的产品定位下，需要一种“为发烧而生”的极客精神，从最早的小米手机到现在的小米路由器，产品都提倡“简单、极致、快，为发烧而生”的极客精神。
小米的第三个创新是互联网模式，包括三个方面，一是电商直销，去零售店化；二就是营销，改变了对广告的依赖；第三个就是跟客户关系不一样，原来是买和卖的关系，现在是朋友关系，也就是大家所说的粉丝经济。
互联网时代，与客户之间应该是一种互动的社交关系，而不是买卖关系。
Q：在全球制造这一分工体系中，小米的专长是什么？
雷军：小米专注在产品创新上。小米研发团队有超过1400多有经验的员工，小米创始团队中，最核心的8个创始人全部是技术一线，有5个人从国外回来，主要来自于金山、谷歌、微软、摩托罗拉这几家公司，刚开始的几百人都来自这四家公司，是各个领域的高手。
中华酷联走过的路，小米都走了一遍
Q：现在华为、oppo、步步高等对手开始学习小米，压力大吗？
雷军：这两年小米已经受过几轮冲击了，去年是互联网公司的围剿，他们纷纷进入智能手机行业；今年下半年受到了传统手机公司的围剿。我认为，如果他们只是学战术，没有植入互联网思维，效果不大。
要不要学小米营销？要学，但不能本末倒置，不能脱离产品。在互联网上做产品是有风险的，优势被放大，劣势也被放大了，产品必须做到极致，在产品的基础上，借助用户口碑营销。如果网民都不相信呢，一下子就完了。
Q：小米经历过的最大挑战是什么？
雷军：还是在实体经济，中华酷联走过的路，小米都走了一遍。小米有领先他们的地方，有不如他们的地方。我和工程师沟通，不如他们的地方要学习。
Q：所谓中华酷联走过的路，具体包括哪些？
雷军：可以概括为在制造行业的势能的打造，比如与上游供货商的议价能力，公司的品牌影响力。小米最初出去谈的时候，人家真以为小米是个食品公司。
过去三年，小米完成了蓄势的过程。除了苹果和三星，小米在中国目前是最有影响力的品牌，小米进入手机之外的产品时，有了足够的号召力，在智能手机领域，小米的营收也是最大的，面对上游供货商已经有了自己的议价能力。
Q：小米未来还需要在哪些方面做优化？
雷军：第一，在产品层面，怎么离苹果更近一点，做极致的产品；第二，随着我们手机销售的数量越来越大，我们怎么管理好库存。实体经济最大问题是库存。手机行业是需要提前三到四个月向上游配件厂商订货。
在库层管理方面，小米是有优势的。除了品牌影响力，规模采购能力外，也缘于小米在互联网模式上实现的以销定产。传统厂商确定产能的时候，心里是没数的。小米通过小米商城、MIUI论坛、微信公众账号，官方微博、QQ空间平台，与用户直接接触，能够实现某种意义上的“以销定产”。
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