中兴曾学忠不学华为：带领nubia试水高端
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21ic电子网讯：经历10年来最大一次组织架构和人事变动之后，中兴终于形成了与华为类似的运营商、终端和政企网三大业务构架，中兴通讯执行副总裁、终端部门总经理曾学忠由此脱颖而出。曾学忠在中兴被寄予厚望，但他面临的难题亦同样棘手。“在内部，终端部门代表了中兴公司的未来。”曾学忠对记者说。
Canalys数据显示，2013年第三季度，中兴手机在国内的市场份额由上年同期的10%跌至5%，排名下滑到第七位。这释放了一个危险的信号—2013年，中兴出货量约为4000万台，但仍主要依赖海外运营商市场，转型仍很乏力。
曾学忠必须再次发动引擎。按照中兴内部计划，2014年曾必须完成智能手机全球出货6000万部的目标，进入全球前三，并在未来3年内将手机业务销售占比由30%提升至50%。这是一次艰难的任命。在得知自己将接管公司终端事务时，曾学忠回忆称非常吃惊。他坦言当时正在考虑新一年中兴4G业务及运营商合作事宜。“第一突然，第二压力很大。”他回忆说。他的前任是老将何士友，何曾主管中兴移动14年，主导了中兴移动定制模式的战略，并带领中兴手机进入全球前五，功绩显著。
颠覆既有的业绩就必须打破惯性。接任以来，曾学忠曾一度夜不能寐，他每天凌晨两三点钟睡觉，与团队彻夜长谈。在首次内部沟通会上，他宣布必须解决的两大顽疾。一是完善长远布局，推动中兴终端在组织、架构、能力的转变；二是有所为有所不为，力推产品、渠道、品牌创新与改革。
中兴以往积弊甚多。其出货超过80%仍旧依靠运营商渠道，利润低，品牌效应不强，缺乏应对运营商转型的风险把控能力。在中兴内部，最保守诟病的是后端研发与前端市场脱节严重，市场一线对产品立项研发无决策力，而研发部门习惯闭门造车，所出产品用户体验不佳。而依照惯例，中兴一般需要提前3-4个季度进行产品规划与布局。这意味着曾学忠在2014年前三季度前必须借助变革前的产品。
为一劳永逸解决这一顽疾，中兴终端已进行了组织调整，按全球区域划分为中国经营部、北美经营部、欧拉非经营部、与亚太独联体经营部，各经营部从产品规划、交付、服务实行端到端一条龙负责制。为了激励团队，中兴将以往服务于运营商的项目经理制度，转变为产品经理制度—若产品销量不好，市场与研发部门的绩效与奖金将被联动。
如何旧牌打出新局？曾必须依靠勤勉与韧性。在中兴内部，曾以自律著称，无论头天晚上工作多晚，第二天如果没有外出，八点前肯定会出现在办公室。1996年清华大学毕业之后，曾随即加入中兴。从基层的技术支持工程师开始做起，开拓大西南的电信市场。他步步为营，在每一个岗位均表现出色。2000年任中兴通讯贵阳办事处经理，当地销售额由1999年的0.7亿元增至2000年的4.5亿，2001年出任昆明办事处经理，业绩由2亿增至2001年的7.7亿。“我相信人的潜力是无限的，看待一个人的能力应该用将来时看。团队里有很多这样的管理者，包括我个人都是一步步从基层成长起来的。”
屡屡辉煌的开局使得他在中兴内部赢得“曾十亿”的美誉，寓意为他领导的区域每年销售额都能增加10亿元。这一称号所言不虚—2002年始，他担任中兴公司第二营销事业部副总经理，销售额由不到20亿翻倍至2003年40亿，2004年为突破50亿。而那时的他还不满30岁。当被问及成为“曾十亿”的秘诀是什么?曾笑答“我只是取得了一点小成绩，我的目标是千亿，不是十亿。”他如此总结自己既往的成功。第一、靠核心班子和整体队伍，团队建设非常关键。第二、思路要清晰，对未来要有判断。第三，要坚持不懈。如此三点，互为助力。在工作中，曾行事事无巨细，他尤为看重团队建设。在担任中国区总裁8年间，他每天都会给过生日的员工发祝福短信或邮件，借此表达关心。
接任中兴终端CEO后亦是如此。他所做的第一件事情便是挨个找核心管理层谈话，统一团队思想。“员工也是用户，贴近用户从内部开始。”曾说。在短短十天内，他逐一找到经营、研发、规划、市场以及重点旗舰产品设计、软件负责人等数十人交流。之后，则马不停蹄地辗转于上海、南京、西安等地巡视。在元旦期间，他拜访了仍在加班的研发团队，激励士气。
提速势在必行。曾认为中兴的问题在于反应迟缓。首先是组织流程必须扁平化，这对中兴而言至关重要。其次，必须改变传统的逐层审批模式。“在相同的情况下，如果是互联网公司，为什么就可以做的非常快。”曾对小米的发展尤感钦佩。
在曾学忠看来，手机更新换代如此之快，市场机会转瞬即逝，厂商一旦落伍，即遭淘汰。“有了好产品，才会有好市场。”曾说。
对他来说，一个最可依仗的资源是中兴雄厚的研发实力—长久以来，中兴将收入的10%投入到研发中，工程师力量亦颇为雄厚，这都是反击的王牌。“我们在技术积淀上还是有优势的，但如何由运营商转移到消费者呢？”曾说，“我们需要的是转变观念。”
附录：
中兴出路：不学华为 nubia试水高端
从B2B市场转型B2C市场，中兴已经迈出了关键的一步。
快速试错曾经是互联网企业的天条，而作为一家通信厂商中兴也有着这样的基因：涉足所有技术标准，根据市场的发展做取舍，不下重注，即使犯错也错不致死，就是这种基因令中兴安然度过上一轮的生死战。
这是一个没有大树可靠的年代，即使走运营商渠道，也需要手机厂商形成自己的品牌号召力。而苹果与三星的经验告诉产业链：要想获得高利润率必须依靠B2C这条路，而不是只走运营商渠道。
自11月19日nubia z5s与z5s mini与京东合作预售以来，到发售前累积超过350万台预约总数。能够取得这样的成绩努比亚将其归功于贴近用户。
转型的难点可以说是方方面面的！
这句话出自中兴授命牵头手机中国经营团队的高级副总裁叶卫民之口。B2B转型B2C这个摆在众多手机厂商眼前的重要课题同样困扰着中兴，而到目前为止在这条转型路上还没有成功案例可供参考。
2013年第三季度中兴手机出货量一度下滑，在外界看来这或许是中兴手机式微的信号，但事实上这是转型的决心。对于习惯于做B2B生意的手机厂商而言，你所要面对的客户屈指可数——运营商，每一单都是十万甚至百万级的。然而转型B2C后，局面立刻变得复杂，不仅仅从产品到渠道再到销售各个环节都发生变化，更重要的是还有来自“外星”的对手——互联网厂商。
变，带来的是出货量下滑。不变，很可能死路一条。快速试错曾经是互联网企业的天条，而作为一家通信厂商中兴也有着这样的基因：涉足所有技术标准，根据市场的发展做取舍，不下重注，即使犯错也错不致死，就是这种基因令中兴安然度过上一轮的生死战，而这一次中兴能否再次过关？
量还是利润
我们要去拥抱互联网，小米确实值得我们学习和研究，我们也必须去关注，因为移动互联网给整个人类的生活带来了巨大的变化，也带来巨大的商业机会。
时隔15年后再回手机行业，变化之巨大令叶卫民唏嘘：“当时中兴没有成立手机事业部，而国产手机也刚刚起步，一年都没有一支超过百万出货量的手机产品，那时候的很多品牌比如波导、科健等等都已经死掉了。”这次回到手机事业部，叶卫民负责市场经营工作，他坦言：“挑战很大！”
在B2B的世界里市场、营销似乎并不是最重要的，因为客户很简单——就是运营商，然而近来运营商的做法令不少厂商“很受伤”，叶卫民直言：“运营商集采和过去有很大的不同，早就已经不是包销，另外运营商最初的大批量招标往往吸引了大批的厂商蜂拥而至，但是预期目标与实际结果其实是很难保证一致的，如果产品形成滞销，就会给终端厂商形成非常大的库存压力。进而造成无序的竞争竞争环境，这对手机厂商的伤害很大。”
这是一个没有大树可靠的年代，即使走运营商渠道，也需要手机厂商形成自己的品牌号召力，再与运营商形成合力去攻占市场，运营商不会无条件为手机厂商站台或者补贴。而苹果与三星的经验告诉产业链：要想获得高利润率必须依靠B2C这条路，而不是只走运营商渠道。
一句转型说起来似乎容易，但做起来却相当困难，转型必然带来出货量的下滑，这显然是撼动转型决心的理由，对于如何取舍，叶卫民表示：“突然转型也是不可能的，我们称之为B2B2C，中间的B是运营商和渠道商，不完全放弃运营商渠道，同时加大开放渠道，电商的渠道。”
在产品上，为了配合转型，中兴也重新做了一次梳理：旗舰系列（Grand s系列和memo系列）主打高端市场，主要针对开放市场；精品系列（极客系列、5S系列、Grand mini系列）以开放市场为主但不排除与运营商合作，其中极客系列主要针对电商渠道；千元机则是针对运营商渠道。
而在产业链方面，叶卫民表示智能手机最关键的三个核心技术就是芯片、操作系统和应用，最后活下来的应该是拥有核心技术的厂商。在操作系统方面中兴不会独立研发，但是在芯片方面中兴希望在4G时代能够令自主研发的芯片占据一定的比例，未来的策略将会是2（高通、联发科）＋1（中兴自有芯片）。
而在市场策略方面叶卫民认为砸钱并不是办法，除了传统广告以外还应该做更多的尝试。或许是中兴手机的体量已经太大，贸然转型的风险较高，因此新探索与新尝试的担子交给了2012年成立的新品牌——nubia。
nubia：试水高端
叶卫民：转型的挑战对我们来说是来自文化、产品、意识、流程、人才方方面面的，首先要做的就是管理层思维的转变。
2013年nubia冬季新品z5s和z5s mini发布会现场人头攒动，现场几乎可以用拥挤来形容，被邀请的用户被称为“牛仔”，其中z5s采用了高通最强劲且支持4G的芯片产品骁龙800，以拍照和支持三网切换为卖点。现场的一切元素和味道似乎在向小米靠拢。这个场面并不奇怪，因为在传统厂商圈里正在掀起一股学习小米的热潮被掀起，不过倪飞说：“学小米？没那么容易。”与其他传统行业里表面学小米但骨子里很不屑于小米做法的高管不同，倪飞虽然看起来仍然是中兴土生土长的工程师风格，但对于小米的了解比起同行来还是较为深刻，“即使我知道小米的全套玩儿法，也不可能学会。”而这话几乎与雷军自己曾与本刊交流时所透露的如出一辙。
自11月19日nubia z5s与z5s mini与京东合作预售以来，到发售前累积超过350万台预约总数，这个数字创造了手机网络销售的新纪录。但是，随后不少人质疑其转化率最终能有多高，12月17日答案揭晓，首批发售的z5s和z5s mini在短短的1分48秒内售出83317，备货全部售罄。三天后的第二批发售依然热度不减，z5s第二批备货26886台在27秒售罄，而z5s mini备下的41360也在4分45秒内售罄。
能够取得这样的成绩努比亚将其归功于贴近用户：“我们原来可能离技术太近，离用户太远，这也是我们为什么愿意和京东这样的互联网公司合作，因为他们离用户更近，我们也从他们那儿学到如何把握用户体验，从用户的角度来看什么样的产品适合他们，而不是从工程师的角度看，用户只想用自己想要的产品而不是你告诉我应该用什么样的产品。”
而这份成绩单终于让倪飞松了口气，对于nubia的发展倪飞有着自己的时间表：“从2012年这个品牌建立到2013年是一个布局、打点、传播的过程，因为是新品牌消费者需要有一个认知过程，进入2014年在产品品牌初步建立起来，渠道也布局完成的情况下，我们希望能够在量上面有一个大规模的增长，在三年之内把nubia打造成一个定位高端的国内知名品牌。”
为什么要做高端又为什么选定三年？中兴的做法其实代表了大批国产厂商的做法，对于手机国产厂商集体强攻高端其背后的原因倪飞笑称：“做高端不都是被三星刺激的么，我们的产品不比他们差，而他就能赚走那么高的利润？”不过更深一层的原因是“做不做成高端机实际上是决定你这个公司能不能活下来的问题。就是你这个品牌能起来，哪怕你以后卖的是低端机，有可能整个这个行业价格都下来了，打个比方，降到平均价200，有品牌比如苹果降到200，没有品牌你可能连200都买不了，说是高端机，实际上大家是为了生存而战，如果你做不到的话你可能三年之后就没有活路了。”
事实上，这不是高端与低端的问题，行业的现实是苹果与三星拿走了119%的行业利润，这意味着大批的国产手机厂商几乎都在赔钱，究竟能够抗多久？在中兴手机掌门人曾学忠看来是三年：“三年之后见分晓，要不然上天堂要不然下地狱，这是0和1的关系，不是好与坏的关系，做成了就继续玩下去，做不成就得出局。”
对于中兴手机这样每年出货量以几千万计的厂商而言，nubia的出货量其实是微不足道的，然而它所肩负的任务绝不是冲量，这是以往走运营商渠道早已习惯的打法，而是为中兴终端趟出一条通向未来的路：探索建立品牌以及销售推广的新模式。
究竟该如何摸索，倪飞坦言：“纯互联网模式不一定适合传统手机厂商。”对于外界有人诟病小米的硬件产品——手机做得不够好，倪飞表示，“他是纯粹的互联网玩法，玩的就是营销，纯硬件也许做得不如其他国内厂商好；但同样，我们在互联网方面也有学习成本和学习时间，另外在资源这一块并不是学习就可以学来的，小米估值高的重要原因并不在与他的手机产品，首先他是一个拥有高流量转化率的电商平台；其次，小米引入的风投事实上也在无形中成为了它的外脑，帮助它引资源，如果三年后上市了，可以说小米这个项目雷军做成功了。但是国内的硬件厂商基本就是自己玩儿自己的，当作百年老店在做，玩法是不一样的。”
倪飞很清楚nubia不能一味拷贝小米的做法，而是尝试了另外一条互联网模式与传统模式相结合的路，比如与NBA合作，赞助台湾的超级星光大道，谈及此倪飞说：“其实我们跟几个互联网公司都谈了，包括导流量、引流量这种方式，网络上的流量是很好导的，但你需要给钱，此外提高转化率也是个问题，小米的粉丝文化是一招，但是现在还没有形成一个整套的系统，互联网的玩法就是快速试错，你现在想出来一个放之四海而皆准的玩法我认为比较难，包括我们现在摸索微博营销，我们现在还会摸索微信营销。在产品做好的基础上，第一年我们打算把各种品牌的玩法包括线上线下的都小范围的试一遍。”
此次nubia的发售就是与京东商城合作进行预售，两款新品也加入了京东的JD phone计划，或许是有了上一代产品在京东上良好的销售数据，此次nubia又选择了京东与自有体验店结合的方式。而之所以在台湾赞助超级星光大道，原因也是台湾市场相对较小，又是一个崇尚娱乐的市场，因此很适合尝试娱乐营销。正如倪飞此前所说要把所以玩法都小范围尝试一遍，效果好的可以继续采纳并且扩大规模与范围。
中兴的出路
刚刚授命负责终端事业部的高级副总裁曾学忠希望为中兴终端找到属于自己的出路，此前曾学忠负责国内市场营销工作已经8年了，但是以往所针对的市场和客户并不需要他亲自到台前“吆喝”，曾学忠说：“这个市场变了所以我本人也得变，做这个工作8年，行业内的人都知道我，但是走不出这个圈子，也不需要去宣传。”然而，外部环境发生了变化，曾学忠说变化主要来自两个方面：“首先是行业竞争激烈，可以说绝大多数的手机品牌集中在中国，以往我们做2B的市场，是酒香不怕巷子深的文化，但是现在是移动互联网的大环境必须要改变这个思维方式，要与最终用户拉近距离才能获得价值；其次是产品变了，超低端的产品不需要做品牌，都是卖设备送给运营商发展用户的，但是到了1500—2000元这个价位，用户的选择权变得重要，所以你不转型就没办法了解消费者，他们也就不会买单。”
“你看我们这款大屏的手机memo 5s，我现在见到人都给他展示，可以分屏操作，导航特别好用。”一见到记者曾学忠就开始推荐中兴的新款手机，除了种种特性外，这款产品还承载着2013年中兴市场营销的一个大手笔：与NBA合作。之所以选择与NBA合作曾学忠说主要是处于市场考虑，目前美国是智能手机价值最大的市场，而中国是智能手机出货量的市场，而NBA是能够辐射到这两个市场的营销资源。
虽然在很多人看来传统的营销模式并不适合智能手机产品，或者说投入产出比并不好，但是却是当下能够快速帮助中兴品牌提升的路径之一，而曾学忠也从与NBA的合作中得到一些以外的收获，他的桌子上摊着一大堆NBA各个球队的手机壳，“别小看这些壳，其实还挺受欢迎的，以后我们会在配件以及UI设计上面拓宽合作的思路，比如为合作款手机特别设计篮球与NBA相关的用户界面。”
只不过中兴的很多做法都是在试错摸索中找到的，而不是“刻意为之”，“其实在三星note1出来之后我们董事长（侯为贵）就提出过做大屏手机是趋势，很遗憾我们在两年后才拿出产品（memo系列），其实不仅仅是营销方式，包括产品都需要跟随市场快速变化。”而大屏尝试也取得了不错的效果：“我们的手机以前在上海是卖不动的，但是memo在上海苏宁已经卖脱销了。”
除了在产品和营销上转型外，中兴也寄希望于4G，叶卫民表示：“在运营商初期的4G招投标中，中兴预期在中国移动达到25%的份额，在中国电信达到20%的份额。”虽然中兴意欲转型，但是贸然抛弃运营商渠道显然是危险的，而借助技术升级早期运营商吸引用户的欲望较为强烈，与其合作还是有利于4G终端的出货，不过，叶卫民也坦诚：“我们公司特点是每一个新技术出来都能领先，无论小灵通、CDMA还是3G都是这样，但是一旦大家都能做的时候我们就不那么突出了，4G是我们的机会，我们要抓住这次机会，加大渠道和营销能力，保持住这个优势。”
与华为的重资打造终端公司的策略不同，中兴手机的做法延续了中兴一贯的风格：小范围尝试或者说试错，寻找适合自己的出路。对于未来，曾学忠坚信：中兴未来可期。
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