华为的实力：供应链已达世界级水平？
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21ic电子网讯：“我们将利用世界级水平的供应链管理和交付能力，推动华为成为消费者市场上的领先品牌。”带着这样的愿景，华为消费者业务集成交付部总裁蓝通明展开了他2013年12月履新以来首次媒体亮相。
这位46岁的芬兰人在手机制造领域有着长达20年的从业经验，加盟华为前长期担任诺基亚和索尼爱立信（索尼移动通信）负责全球供应链的高管职位。华为消费者BG首席执行官余承东给予了他“全球化视野和丰富实战经验”的高度评价。
华为已经迅速在消费者市场上站稳了脚跟，如今正向着更高目标前进——通过聚焦4G/LTE机会在2014年售出8000万部智能手机，并进一步提升其品牌价值。
这家公司致力于提供更多创新的、个性化的、有竞争力的终端，给消费者带来“高而不贵”的体验，同时绝不会在质量上作出任何牺牲或让步。蓝通明说，供应链和交付体系将在这一过程中发挥更为关键的作用。
手机新巨头的背后
在爱立信、诺基亚等竞争对手纷纷退出手机市场之际，华为却崛起为该领域新的巨头。
2011年67亿美元、2012年75亿美元、2013年90亿美元，华为消费者业务收入的增长速度超出了绝大多数人的预期。同时其战略转型开始成功，2013年智能手机发货约5200万部，成为仅次于三星和苹果的第三大厂商——理由是IDC和StrategyAnalytics的报告，这改变了它对低利润功能手机的依赖。
华为自有品牌终端现已占到95%的发货量，2012年则为80%。益普索（Ipsos）的调研结果显示，2013年华为终端全球品牌知名度达到了52%，较2012年增长118%，在发达国家市场上更有3到4倍的增长。
收入规模和市场地位跃进的背后，离不开供应链和交付体系的支撑。尽管以往令名不彰，实际上华为消费者BG已经拥有世界级水平的供应链和全球化交付能力。
华为消费者业务集成交付部通过严格的供应商筛选和管理制度、专业的质量工程团队、高效的内部运作流程及团队，为运营商、社会渠道、电商客户提供全面的供应解决方案。蓝通明说，华为终端供应链由全球顶尖的供应商构成，其中也有苹果、三星的供应商。
华为消费者BG在全球拥有16个制造工厂，其中2个为自有工厂、其余为合资和外包工厂，并设有2个区域中心和1个逆向中心。通过与业界领先的电子制造服务商（EMS）合作及自身的高端制造能力，具备匹配业务高速发展的交付能力。
在过去一年中，这家公司累计向166个国家和地区发货1.28亿部终端，包装盒堆积起来可达25万立方米。
用最好的料做最好的产品
从电信基础设施市场上走出来的华为，将对“做最好产品”的坚持带到了消费者市场上，即便它越来越熟悉这个市场的各种营销手段。
华为旗下有着D、P、G、Y、C多个系列智能手机产品，对应着不同价格档位，其战略就是在每个档位上都为消费者提供最有价值的“精品”。在华为消费者BG的2013新年致辞中就提及，要“围绕基础体验持续增加技术创新投入，聚焦产品设计、工艺及品质，提升软件与用户体验；进一步加强质量文化建设，将产品质量打造成华为的差异化优势”。
“引用余（承东）的话，我们每一款上市的产品都必须确保最好的品质和消费者可以承受的价格。而为了达成这个目标，我们必须选用最高质量的物料。”蓝通明说。
华为终端手机产品线总裁何刚也有过同样的说法——华为考虑的是“用实实在在的料来做实实在在的事情”。
一部手机涉及的部件多达数百个，每个部件都力求最佳无疑给供应链管理带来极大考验。华为为此建立了全面领先的管理体系，从供应商的体系、流程和产品等方面对供应商进行筛选和认证，并对合格供应商的表现进行持续的监控和定期评价，遴选出优秀供应商。
同时，这家公司针对供应链在终端生产过程中建立了多个控制点，收集产品质量表现信息进行统计和分析，并根据这些数据建立KPI指标，监控研发、物料、生产、客户等各个环节，分析绩效表现，以识别改进机会。
2013年6月，华为在伦敦发布了AscendP6，它有着全金属、世界最薄的6.18毫米机身，采用4.7英寸高清in-cell触控面板、1.5GHzK3V2E海思四核处理器等一流配置，并且在设计、拍照和用户界面上进行了全面的创新，这些特征使之成为年度“叫好亦叫座”的智能手机之一。最近，升级版的P6S也已上市。
聚焦三大领域
在华为消费者BG，集成交付部参与到每一款终端从概念、研发、生产到交付的整个开发生命周期中，拥有直接介入决策的影响力。作为这个部门的新负责人，蓝通明将最大化利用之前的工作经验、专业知识和领导力来协助华为在消费者市场上变得更为强大——他对此非常乐观。
“华为聘请蓝通明是为了构建更高效的终端供应链体系，使其物流体系结构最终能够支持公司运行得更快、更精简并更可靠。”StrategyAnalytics全球无线终端研究总监尼尔·莫斯顿（NeilMawston）指出。不过他亦谨慎提醒，未来几个月竞争对手将会密切关注蓝通明的任何战略弱点。
在蓝通明的口中，终端的开发生命周期被描述成一个持续而有趣的旅程。在这个旅程的开端即概念阶段，他和他的团队需要作出计划与预测，预估消费者的需求；而后确定是否选择了正确的技术和合适的供应商。在旅程之中，对内不断与研发部门探讨，发现新的技术、新的物料，研究新的方法和创新的产品；对外持续与供应商尝试新的技术和新的制造工艺，与客户建立每日沟通、聆听的机制，并将获取的所有信息注入产品之中。
“整个旅程中我们会进行反复的权衡，譬如在作出很多选择后突然某个特定市场出现某些特定的需求，如何在选择和需求间达成平衡也是需要考虑的问题。”他告诉C114。
为了进一步强化供应链和交付体系，蓝通明概述了华为消费者业务集成交付部将聚焦的三件事：灵活、高效和协作。
灵活意味着更快、更好地满足客户和消费者的需求并缩短交付周期，这基于计划与预测、对市场和消费者的理解以及更好的供应策略。高效则指供应链管理在供应资源、时间、投入等方方面面达到更高的效率，让所有的物料在需要的时候“随手可取”，其中亦包括物流的运转机制。
协作被放在了最高优先级上——未来的竞争是供应链与供应链的竞争，华为期望与跟合作伙伴紧密协作以达成共赢。蓝通明说，在全球范围华为将继续与最优秀的供应商合作，同时将会扩展一些本地的供应商，帮助它们提高技术、供应、制造能力，与之共同成长，从而为消费者带来更多价值，这正是华为相较竞争对手所拥有的独特竞争优势。
“我刚刚造访了一家华为本地供应商，很高兴地看到其能力达到了世界级水平，不管服务、运营还是质量上，整体的能力已经不逊于那些知名的代工厂。”他说，“通过达成这些目标，我们可以对准时交付、合同履行周期等很多关键指标带来正面影响，进而提高华为终端的竞争力。”
国际化的华为
“华为是一家全球领先的科技公司，拥有良好声誉。它在短短20年的历史中获得了巨大的成就，并在消费者市场上拥有美好未来，这是我选择加盟华为的原因。”蓝通明说。
蓝通明的履历显示，他于1993年加入诺基亚，历任生产制造研发工程师、生产制造研发经理、全球产能规划经理、供应链管理高级经理、全球物料管理与运营总监；并于2008年提任为诺基亚手机全球物料管理与运营的副总裁，直接管理全球370人团队，负责诺基亚全球物料统一规划、生产分配及质量保证。
2011年初他加入索尼爱立信任集团副总裁及全球运营总管，负责索爱全球端到端供应链，直接管理750人团队。在任职期间对索尼爱立信供应链进行了一系列的改革，包括优化供应链流程及交付网络、代工工厂的合作模式与质量控制、采用通用模件降低产品成本等。
奋力打造全球性品牌的华为正在吸纳更多的外籍高管，蓝通明只是其中之一。目前这家公司有三分之二收入来自海外，15万员工中外籍员工也占到了四分之一。
智信创元咨询总经理、首席咨询顾问沈拓评价说，华为的视野是全球版图，并力图建立依靠系统性能力建设而非简单营销拉动的可持续模式发展。
现任华为财务总监的美国金融专家CT·约翰逊（CTJohnson）曾对华为聘请他这样一个西方人抱有疑虑，担心只是为了作秀而不给实权，但事实证明这些担忧是没有根据的。而前同事赵科林（ColinGiles）出任华为消费者BG首席营销官后承担的责权，也对蓝通明的加盟起到了推波助澜的作用。
尼尔·莫斯顿认为，华为正在转型成为国际化大公司，因此需要聘请有国际经验的高层管理人员来积极参与国际竞争——这些优秀的员工可以来自全球任何一个国家，而不仅仅局限在中国。
在1月中旬北京的一场发布会上，华为首席财务官孟晚舟表示该公司已经推出了名为“时间单位计划（TimeUnitPlan）”的外籍员工持股计划，并将在2014年继续推广。
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