中兴变革晚了？如何破解手机业务的4大挑战？
扫描二维码
随时随地手机看文章
企业应对媒体方式越来越“智慧”了。在2013年的最后一天下午5点，中兴通讯突然宣布公司进行战略、组织和人事调整。
此刻，各大财经媒体都已截稿，而网媒的小伙伴们也都奔波在“跨年”的路途之中。
这是一次长达5个小时内部会议，中兴内部最高决策机构经委会最终决议，成立终端事业部，独立运营、并将政企网提升为公司二级经营单位。人事方面，少壮派曾学忠接替何士友升任执行副总裁，全面负责未来公司终端业务的运营；高级副总裁庞胜清全面负责政企网业务的运营；执行副总裁赵先明任公司CTO；执行副总裁何士友则＂继续担任公司执行董事＂。
这也是中兴通讯近10年来最大的一次组织架构和人事变动。笔者在第一时间，报道了”中兴内部构架调整”的完整消息。在随后两天又与中兴内外部十多名小伙伴进行沟通，获得的信息解读如下：
中兴架构调整幕后
1、传统电信业备受冲击
随着全球经济状况不景气、运营商规模建网减少，电信设备厂商们日子并不好过，对于中兴来说更是如此。
中兴2012年巨亏28.4亿元。2013年前三季度营收546.59亿元，同比下降10%，实现利润5.52亿元，同比增长132.44%，预计2013年将扭亏为盈，不过这其中包含了通过出售中兴力维获得8.5亿元投资收益。主要业务转好急需内外部的助推力，对于中兴来说，已到了不得不变的关键时期。
2、内部管理转变
中兴目前管理架构，是十多年前面向传统运营商电信业务而配备的。随着手机和政企网业务快速崛起，甚至电信运营商本身也被互联网冲击和改造，中兴目前组织架构已不适应新的市场竞争。
据了解，此次调整由中兴董事长侯为贵亲自操刀，公司董事会和经委会管理层决议，在短时间内完成了架构调整。侯为贵在高管会议上强调，传统企业与商业模式正快速被颠覆，“如果固守传统的电信思维，那么未来将一败涂地”。中兴CEO史立荣通过《新年致辞》也公开称：“必须做出改变，如果还是按以前的运营模式，只有死路一条。”
3、B2C转型待“破蛹”
从2011年开始，随着中兴向高端产品和B2C市场转型，公司整体B2B架构已成为其发展的内部主要束缚。
如手机品牌宣传需要快速跟踪用户的关注热点，甚至为突发热点事件，第一时间进行互联网和社交化营销。但手机部门决策权过小，等复杂的内部流程走完，营销案子都成了“黄花菜”。
再比如，中兴全球手机销售人员只有1200人，占比全球销售人员总数的10%；手机业务线人员不足万人，占比中兴全球员工总数12.8%。但2012年，中兴终端业务营收已占比公司总收入30.7%。长期的投入与产出不平衡，也让中兴手机业务管理层和业务线员工屡有抱怨。2013年4月，中兴执行副总裁何士友曾对媒体公开炮轰B2B架构，在公司内外引发了一场争议。
4、2013年手机业务未达标
中兴手机2013年计划全球智能手机出货4500-5000万台，过从目前来看，全年出货量约在4000万台。主要原因在于中国移动第三季度对终端补贴策略突然调整，导致中兴、酷派、天语手机不得不对4.5英寸单核手机“甩货”，造成了项目亏损，随后放弃低端产品策略导致市场份额下滑。
有消息称，中兴手机今年在销售业绩、利润、高端产品转型方面皆未达标。而依靠互联网渠道销售的子品牌Nubia则取得突破，其新发布的Nubia Z5S/ Z5S mini预约量已超过350万台。不久之前，中兴CEO史立荣曾亲自到Nubia团队调研，并给予了高度肯定。运营商与电商渠道两方的鲜明对比，最终坚定了中兴管理层对手机业务独立的决心。
5、少壮派领衔互联网转型
曾学忠是中兴历史上最年轻的的执行副总裁，1996年毕业于清华大学应用物理系，入职中兴后最早从事光系列的研发工作，后响应中兴号召，从技术研发转向销售岗位，加强当时与运营商客户的专业沟通能力。逐步从普通销售成长为当时八大片区的负责人之一，并在多个片区创造了营收超过10亿元的销售记录，被中兴内部称作“八大金刚”和“曾10亿”。
今年40岁的曾学忠，是首个开通微博与用户直接沟通的中兴高管、首个在微信上与媒体互动的中兴高管，对自媒体和整合营销方式也接受很快，内外部口碑与形象好，是中兴管理层中最具互联网思维的“少壮派”。
6、政企网业务新机会
除终端业务外，中兴此次调整的另一个关注点是成立了政企网事业部。随着云计算、大数据、智慧城市、物联网等技术在国内开始真正产业普及，以及美国“棱镜门”对思科等美国公司的业务冲击，政企网业务已成为中兴、华为在中国市场新的“粮仓”。
根据2012年财报，中兴三大业务中，企业网和其他业务营收167.8亿元人民币，占比约19.9%，同比增长幅度非常明显，达31.9%。
中兴已将政企网业务作为未来收入的重要来源，但在此之前并没有单独的产品线。随着政企网事业部成立，中兴在政企网的产品和营销人员将进一步专业化和走向正规。
手机业务面临新挑战
新的公司构架，新的人事变动，在带来机遇的同时必然面临新的挑战，以终端业务为例：
1、新团队的整合
如中兴之前手机销售团队基本是按照运营商需要布局，缺乏统一协调。如中国区分为移动、联通、电信三大产品线，在产品规划与销售上互相独立。其中一个极端的例子是，中兴2013年初发布的旗舰手机Grand S，直到今天其TD版都没有在国内上市。
实际上，中兴在今年三季度已开始就此调整，如之前手机业务体系唯一的高级副总裁叶卫民分管终端中国经营部，此次又再次明确其为终端事业部副总经理。同时，成立了终端北美经营部、欧拉非经营部、与亚太独联体经营部，整合意图明显。不过，新团队磨合、人员整合，流程梳理，都还需要时间。
2、新产品与供应链
从新品预研和供应链角度而言，今年一季度发布的新品，一般都是2013年初就已经开始规划设计。随着新的手机团队整合，马上要发布的新品能否达到新的预期和战略，2013年新品发布有何变化，都将影响中兴手机2014年的销售状况。
特别是曾学忠强调的互联网思维与转型，中兴未来2-3年的手机产品布局会作何改变，将成为一大变数。
3、品牌营销
中兴手机2013年在品牌营销最大的动作就是与NBA联盟合作，为此三年投入预计将超过1亿美元。不过从今年10月发布后，业内认为整合宣传缺乏连贯性，在关键的圣诞节与元旦“热销季”前后，中国市场缺乏声音。
不过从另一个角度讲，除了10月份结合NBA推出的Grand Mamo5S之外，中兴目前也缺乏有针对的新品手机，来支撑NBA营销概念。
接下来，如何在做好品牌营销规划、把握好节奏、处理好细；同时，如何利用互联网、社交网络、及自媒体等新营销方式，都是曾学忠目前要面对的问题。
4、互联网冲击
中兴构架调整，成立终端事业部，从采购、生产、研发、销售、交付等环节全业务流独立运作，这都是为了更好的应对互联网冲击。
而进入2014年，除了小米等已有的互联网手机品牌外，传统的手机对手如华为、金立、TCL等也都开始面向互联网转型，推出新的手机品牌或者新品。再加上京东、迪信通、阿里巴巴等虚拟运营商的进入，2014年的国内手机市场将进入最后的洗牌期。
一位在中兴工作近10年的老员工对笔者感慨：相比较华为等竞争对手，中兴在手机业务的转型已经晚了1-2年，现在是中兴最危险的时候。而中兴通过“换帅”，让最具“互联网思维”的少壮派高管，带领手机业务“反攻”互联网，将成为中兴未来最大的机会和看点。
下载文档
