告别托拉斯：详细解密安捷伦悲催的二次拆分史
时间：2014-03-10 10:01:34
手机看文章
扫描二维码
随时随地手机看文章
[导读]不苟言笑的安捷伦首席执行官邵律文（Bill Sullivan）已经喝了不少酒。这位头发灰白的老人几乎没空坐下，肩膀微向前探，频频举杯迎接一波又一波前来敬酒合影的员工。所有人都兴致颇高，你很难相信眼下这家公司正在经历
不苟言笑的安捷伦首席执行官邵律文（Bill Sullivan）已经喝了不少酒。这位头发灰白的老人几乎没空坐下，肩膀微向前探，频频举杯迎接一波又一波前来敬酒合影的员工。所有人都兴致颇高，你很难相信眼下这家公司正在经历着史无前例的巨大震动。
2013年9月19日，邵律文宣布将安捷伦拆分为两家独立公司，一家沿袭“安捷伦”之名，主营业务为化学分析与生命科学、医疗诊断，另一家公司名称还未敲定，则从事电子测量业务。资本市场率先对此做出反应—安捷伦公司市值当日应声陡增7亿美元。
就在刚刚结束的苏州年会上，面对各地LDA （Life Sciences，Diagnostics and Applied Markets，生命科学、诊断与应用领域）以及美国工厂的500多名员工，邵律文就曾回答过一连串有关拆分的问题。“像电子学科改变上世纪一样，生物学 将改变这个世纪。”邵律文对《环球企业家》说。
对邵律文而言，化学分析与生命科学业务发展势头之猛令人难以想象—2005年，安捷伦电子测量业务净收入33亿美元，化学分析与生命科学业务净收入 仅为14亿美元。但到了2010年，安捷伦已有近50% %的业务来自化学分析与生命科学业务。2013年，该业务已反超电子测量部门达10亿美元。在邵律文看来，较之于大而不倒和规模至上，他更信奉数一数二和 聚焦原则。这一战略实施颇有成效—安捷伦在细分市场拥有超过70条产品线，其中70%为全球第一，拆分的初衷正在于此。
拆分
这并非安捷伦遭遇的首次拆分，事实上，安捷伦本身即是拆分的结果。1938年，惠普两位创始人威廉·休利特（William Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Parkard）研制成功首款产品—阻容声频振荡器（HP 200A），电子测量成为惠普赖以起家的基石。1999年，时任惠普总裁卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）操刀将惠普测试与测量业务拆分，安捷伦就此诞生。
安捷伦大中华区总裁霍丰就曾经历1999年拆分时的剧痛，但让他始终留守安捷伦的原因是“惠普文化的根还在安捷伦”。令霍丰倍感骄傲的是无论是拆 分，是兼并，还是金融危机，安捷伦均能安然无恙—其电子测量业务长期名列全球第一，2013财年营收为28.88亿美元，化学分析和生物测试业务也发展迅 速，收入高达38.94亿美元。每次拆分之后，安捷伦都是资本市场的宠儿。
1999年11月17日，安捷伦首次股票上市交易即筹得21亿美元，成为当年硅 谷最大的一次IPO交易，上市当天股价狂涨40%，其市值达200亿美元。
反观惠普则糟糕的多。与安捷伦分手后，惠普分得当时风光无限的PC和打印机业务，但很快迷失了方向。与IBM在2005年将PC部门卖给联想并向软 件服务业转型如出一辙，惠普在2011年8月19日也宣布战略转型—以剥离或其他交易方式把惠普个人系统集团（PSG）分离成一家独立的公司，并正式放弃 搭载WebOS操作系统的手机和平板电脑设备的所有运营。消息传出，惠普股票大跌近6%。目前，其市值已蒸发了约三分之一。2013年，它不仅被踢出了道 琼斯工业平均指数，糟糕的业绩也打破了三年来对惠普CEO梅格•惠特曼(Meg Whitman)仅存的幻想。
惠普与安捷伦的命运沉浮难免给人以轮回之感。2005年后，邵律文对安捷伦进行了一系列外科手术式的改革，聚焦主业并完成四项拆分，安捷伦因此容光 焕发。在邵律文看来，拆分并做小公司是激发公司竞争力和创新力的关键举措。类似的减法经营在商界并不鲜见。谷歌、微软、摩托罗拉、精工等都曾适时地调整思 路，集中资源，通过重新关注核心业务的竞争力来获得盈利。英特尔前任首席执行官安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾告诫，一个企业要想生存下去，必须每隔N年就推倒重来一次。
但令大象跳舞绝非易事。对于安捷伦来说，频繁下注、调整战略、分拆公司的做法既令人钦佩又惊心动魄。安捷伦的伟大或正在于此。“2005年，我们的 业绩是70亿美元，拆分后只有40亿美元，现在又变成了70亿美元的公司。新安捷伦的目标就是再造一家70亿美元的公司。”邵律文说，“安捷伦的历史就是 不断创造历?史。”
2013年中秋节。这天上午，安捷伦大中华区总经理霍丰接到了一个国际长途。“安捷伦全球副总裁辛西娅·约翰逊（Cynthia Johnson）打电话向我透露，公司将要分拆。我只比大多数人提前知道十个小时。”霍丰对《环球企业家》说。因事关重大，约翰逊要求他保密。当晚10 点，邵律文在安捷伦全球高层会议上对分拆进行了详细解释。
对于霍丰来说，事发并不突然。“安捷伦没有大股东，股权极度分散在小股东手里，这些股东对电子测量及其所辐射的行业并不了解，分拆的动因来自华尔 街。这在华尔街很常见。”霍丰解释说。2010年，华尔街就将公司重新定位为健康医疗企业，由此曾引发有关拆分的讨论。“投资安捷伦的前70名股东中，有 60名来自健康医疗领域。”邵律文解释说。
拆分的想法始于2013年上半年，邵律文曾拜访安捷伦全球超过130位投资者，一些人甚至说：“了解生命科学对我来讲已经很难了，为什么还要我们去 了解诸如国防通讯信息产业？这个要求太高了。”投资者的抱怨在于在其看来安捷伦的公司业务构成“过于庞杂”—这与斯坦福大学管理科学与工程教授罗伯特·萨 顿(Robert I. Sutton)对惠普的评价同出一辙。
“有时候需要和华尔街解释，公司就面临很大的压力，”霍丰解释说。此时，安捷伦所专注的电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前 者属于周期性行业，受半导体和PC行业的影响很大。后者市场较为稳定，数十年来均保持稳定增长。从收入构成上来看，安捷伦的营收主要由电子测量、化学分 析、生命科学、诊断及基因组学四大板块构成。但最近四年，其电子测量业务营收时有起伏，而后三项业务营收不仅超过电子测量且增长近50%。分拆势在必? 行。
对于邵律文而言，眼下正是分拆良机。“两家公司都足够强大，拆分之后去市场上竞争，对公司来讲是最好的决定。”邵律文说。拆分消息传出当日，投资者 对此也反应强烈，安捷伦股价三年来首次突破50美元/股，此后一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的价格已创造13年以来的历史新高。
仅仅股东及投资者利益或许不足以解释拆分的缘由，但若将目光拉回到惠普时代，你或许能找到更大的拆分动力。在惠普时代，分权文化对各个事业部的发展 影响重大。惠普两位创始人曾将公司划分为若干部门，每个部门都有生产、销售及研发的权力和资源，如此快速响应顾客和市场需求。上世纪60年代，惠普因此得 以快速发展，由一家作坊式企业一飞冲天成为拥有四条产品线、十几个生产部门的业内巨擘。但正是因为各事业部的过度扩张，才最终导致每个“利润中心”的脱靶。
幸运的是安捷伦藉此诞生。1999年1月31日的第一财季，华尔街终于对惠普的糟糕表现失去耐心—惠普每股收益仅为92美分，而对手正以超过30% 的速度增长。彼时，惠普迫于投资者的巨大压力决定甩开包袱，剥离电子测量业务，重组业务部门。受此提振，惠普股票当天每股就上涨7美元。
新生的安捷伦其徽标保留了惠普传统的浅蓝色，英文名为Agilent，由“Agile”（敏捷）的名词构成，也寄托着对新公司更为灵活、进取的希望。“品牌最终留给了惠普，当时的安捷伦人还是有一定的失落感。”霍丰回忆说。
变革
分拆独立不久的安捷伦旋即遭遇了巨大危机。时任安捷伦CEO的纳德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾将通讯业务视为安捷伦的核心业务，通讯类产品一度占到公司收入的60%以上，这对继承了惠普“设备制造商”传统的安捷伦本无可厚非。 然而，在2000年后，弥漫数年的IT产业低迷及电信市场急速下滑，令涵盖光纤网络元器件、通信设备测量仪器制造全产业链的安捷伦备受打击。“这是在过去 30年中我见过的最严重的低迷。”巴恩荷特当时感慨地说。不过，他依然固执地认为市场会好转。
遗憾的是坏消息纷至沓来。2004年，安捷伦营收由2000年的107亿美元骤降至72亿美元。迫于无奈，安捷伦只好将毫无价格竞争力的手机拍照模块业务出售。同年，占安捷伦收入35%的半导体市场也出现大幅滑坡。双重打击之下，公司深陷绝境。
安捷伦被迫重绘蓝图。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接过权杖—当时，他负责世界排名23名的半导体业务，接任后数月即宣布剥离自己所在的半导体 业务部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司。他的工作方式颇为激进，但却务实强硬。上任伊始，邵律文便主动剥离了本家业务半导体事业部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司 ，并宣布更名为安华高科技公司(Avago)。
“2005年，我们的业绩是70亿美元，拆分半导体业务后，我们成了40亿美元的公司，”邵律文感慨地说。邵律文堪称安捷伦业绩改善的催化剂。为了 度过难关，他甚至卖掉了位于硅谷黄金地段的安捷伦总部大楼。总部之于安捷伦的意义一如车库于惠普，邵律文内心的痛苦可想而知，一些员工也因无法理解邵律文 大刀阔斧的改革，而与之分道扬镳。
邵律文则以自信的业绩数字回应这一切。2006年，安捷伦净利润高达1.52亿美元，比前一年增长约6倍。“它（业绩）可以衡量你到底做的有多 好。”邵律文解释说。“作为一名CEO，你不能改变自己的做法”。作为一名老惠普人，邵律文最为信奉的一条原则是“为了让一家公司更快地顺应市场与客户， 变革和调整就需要毫不妥协”。
邵律文急需令安捷伦脱胎换骨。在其看来，虽然电子测量产业依然很大，但是专注改善人的生活条件，关注空气、水、食物、药品是否安全及老龄化问题，改善人的生存条件领域将会使安捷伦更有前瞻?力。
卖掉半导体业务只是纾困良方之一。自2005年以来，安捷伦已完成四项重大的拆分交易，意在剥离盈利能力差、市场规模小、毫无前景的业务。2006 年，安捷伦剥离ATG业务部，组建Verigy公司即源于此。他为安捷伦定下的铁律是如果一个部门无法在细分领域名列前三，且赶超成本极大，就必须卖掉。 “绝大部分公司增长的最大瓶颈即是它们自己。据我的经验，公司很难彻底改造自己—美国五百强只有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文说。
赢得竞争力的关键在于聚焦战略。在剥离业务的同时，安捷伦通过并购提振核心业务。2005年11月，邵律文首次并购Modular Imaging公司的PicoPlus原子力显微镜生产线，并藉此增强安捷伦的测试能力。此后，有关安捷伦并购的消息频出。2007年，邵律文更是接连吞 并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他还并购了19家企业。
最重大的一次并购发生在2010年。当年5月14日，安捷伦耗费约15亿美元的代价完成对科学仪器公司瓦里安的收购，并完整安捷伦在生命科学领域的 产品线。瓦里安大部分产品线被并入安捷伦的化学分析业务集团，同时其生命科学业务集团也增加了包括核磁共振在内的诸多重头业务。这一并购事件在科学仪器仪 表行业反响强烈，安捷伦渐成寡头，并成为应用和生命科学领域首屈一指的分析仪器供应商。
除此之外，2012年5月21日，安捷伦还收购了丹麦癌症诊断公司丹科（Dako）。这一总值约21亿美元（不承担债务）的收购是安捷伦历史上最大 规模的收购，被视为其加速进军临床诊断市场的重要举措。“安捷伦收购Dako的目的是增强公司在生命科学领域的地位并保持公司的高速增长。Dako拥有极 具天赋的专业人才，他们的知识和经验对我们非常重要。”邵律文说。并购最终改变了安捷伦的业务轨迹。2011年，安捷伦的生命科学、诊断与化学业务以 33.1亿美元的业绩首次超越电子测量板块的营收。
在这一领域，安捷伦的竞争力亦开始凸显。2009年，美国麻省理工学院和哈佛大学的研究人员就曾利用安捷伦卓越的序列合成技术，合成大量生物素标记 的RNA"诱饵"，成功应用于DNA测序。安捷伦的这一技术能够帮助科学家一次完成数十万到数百万条DNA分子的序列测定，使得在极短时间内对人类转录组 和基因组进行细致研究成为可能。这一重大科学进展曾做为封面文章发表在《自然》杂志上。
还原并购逻辑，你或许不难看出其经营脉络—以电子测量为聚焦原点，剥离缺乏竞争力的业务单元，同时锁定生命科学等前瞻性领域，并为之紧密布局。当电 子测量业务利润相对较低时，则以新兴业务的高利润辅之。如此一来，旧帝国得以继续延续，新世界则顺势诞生。最终，邵律文成功地令安捷伦由一家IT公司转型 为生物科学公司。“生命科学市场有400亿美元的空间，我们现在只有10%的市场占有率。未来，我们很快又会成为一家70亿美元的公司。”邵律文说。据他 预测，2014年，安捷伦在生命科学方面的收入将达到50亿美元。
为了实现目标，邵律文在安捷伦内部明确提出“占领实验室”的口号。他表示不管竞争对手是什么样子的，安捷伦仍旧坚持三条路线与之竞争，而业务的重中 之重是发力新兴市场。安捷伦首先确保不做外包，确保产品的质量、成本、发货准时；第二是确保安捷伦研发的投资，每年不少于收入的10%；第三是客户满意度 第一，邵律文在要求对于客户需求，安捷伦必须在四个小时内反馈。
本地化
在生活中，他亦是反应敏捷之人。他睡眠不多，精力却异常充沛。他每日早起喂狗，查看工作邮件，拿着iPad、便携式罗技键盘早餐时参加业务讨论会，而后安排一天行程。他不喜欢让一天时间被各种会议占据，更喜欢走动式管理，例如拜访新兴市场及意见领袖等。
作为安捷伦新加坡分公司最后一名外籍管理人员，邵律文深知新兴市场对安捷伦的战略重要性。“我们在发展中国家投入非常激进。”邵律文说。安捷伦不仅 在管理、销售、生产、制造方面实现本土化，在研发方面亦是如此。在全球超过3000名研发工程师中，美国人仅占近一半，其余均为本土工程师。
以中国市场为例，它已是安捷伦全球第二大市场，不仅涵盖北京、上海、广州等一线城市，而且在中西部地区亦通过合资公司进行辐射。上海公司即是安捷伦 进入中国20多年来最大的单项投资，从事光通信研究的安捷伦实验室也于2000年落户中国，这是安捷伦全球5个中心实验室之?一。
在本地化策略中，安捷伦最具有代表性的当属成都中心。这是安捷伦首次在中国以并购方式进入新产品领域的首个尝试。喜欢弹钢琴的李博然（Brian LeMay）是那里唯一的外国人。“20年前的日本就有点儿像现在的中国，大家都在搞研发，从这点差别真是不大。” 安捷伦成都中心第三任负责人李博然对《环球企业家》说。
自2004年起，李博然就穿梭于中国各地，寻找各地企业谈判，筹备合资公司。在调研多次后，李博然将目光锁定在成都。“筛选合作对象首先要考虑技术 和人员的成熟度能否胜任这项工作，其次是文化能否相匹配。”李博然对《环球企业家》说。 李博然最终心仪的对象是前锋电子电器集团股份有限公司（以下称前锋）。该厂于1985年建立，前身是国内第一家无线电测量仪器厂国营前锋无线电仪器厂（国 营第七六六厂）。这家曾经排名国内前五的国营老厂，在上世纪90年代的“军转民”中一度沉寂，甚至曾以热水器为主打产品。虽经过多次股份制改造，但前锋在 测量领域的核心技术犹存。这与试图在中国市场开发中低端产品，寻求本土合作伙伴的安捷伦不谋而合。2005年，安捷伦前锋科技（成都）有限公司正式开业， 安捷伦与前锋分别占股60%、40%。之后安捷伦完全实现独资经?营。
为了提升合资公司的管理水平，安捷伦抽调了六七人的核心管理团队进驻近百名员工的前锋公司。当时合资公司的营收仅数千万美元，不及安捷伦全球的九牛 一毛，但邵律文却对其关怀备至。“CEO不仅出席了公司成立大会，而且几乎每次都会到成都视察。” 时任安捷伦成都合资公司市场部经理林军对《环球企业家》说。为了尽快组建团队，安捷伦甚至打破很少使用猎头的惯例，在全国范围内实行公开招募，连原籍四川 也成为重要参考要素。仅仅用了两个月时间，成都中心就完成了团队搭建。
在薪酬方面，安捷伦也不拘一格。例如安捷伦全球每年的薪酬变化往往会基于第三方市场调查，并做出相应调整。在发达国家，薪水往往会限制得非常严 格，但在中国安捷伦的策略则灵活的多—本地管理层被授予很大的自主权。为了增强员工的参与感，成都员工从事的并非细枝末节的工作，而会从规划、制作、设 计、采购、营销等整个环节全程参与。富有竞争力的薪水以及良好的职业前景使得其员工离职率仅为业界的一半。
一些精兵强将亦被派往成都。2005年，霍丰就曾任安捷伦成都中心市场部经理，后成为安捷伦前锋科技（成都）有限公司第二任总经理。当时，他的经营压力颇大。“成都中心是自负盈亏的，如果两年做不出产品也就意味着工厂必须关闭。”
当时，合资双方对产品思路争吵不休。按照安捷伦的传统做法是产品要先设计，调试后再推出。但现实情况却是前锋工厂的技术班底无法迅速对接安捷伦的标 准。霍丰提出先出产品，而后调试。这种迥异的产品开发模式在当时争议颇大。“当时部分人认为我是从销售岗位转成工厂的总经理，更不懂研发，所以不太服气。 可我想的是企业必须先生存再谋发展。” 他回忆说。
霍丰最终决定固执己见，坚持核心器件独立生产、其他辅助器件进行采购的做法。如此行事的底气在于相信安捷伦的研发及调试实力。以数模转换技术为例，安捷伦一直领先同行两到三年。这一做法既保证了技术领先，又大大缩短了产品推出时间。
在经历了18个月的炼狱之后，成都中心首款射频信号发生器N9310A出炉。这是安捷伦成都仪器部门开发最快的项目之一，在安捷伦全球整个产品体系 上占有重要位置。以往在安捷伦的产品研发均在欧美，生产制造则在马来西亚等亚洲国家，两者脱离。而N9310A则史无前例地集成了生产、研发和营销等全部 环节，堪称创举。N9310A也迅速填补了安捷伦在低端射频信号发生器的空白。“以往安捷伦在高端射频信号发生器领域领先，且越发展越面向高端市场，而中 低端市场几乎被遗忘。” 林军对《环球企业家》说。
N9310A甚至改变了中国制造的形象。通常，在安捷伦一个地区或部门生产的产品均会由其全球网络同步销售，一些国内用户看到“成都制造”后便本能 地拒绝。N9310A一度被迫墙内开花墙外香。“国内客户最初不信任我们，国外反而卖得比较好，我们只好默默积累各种产品质量指标数据。”林军回忆说。为 了打开国内市场，成都中心对产品质量指标进行了详尽记录，并持续跟踪产品的返修率。一年后，当有关产品质量的数据积累完毕之后，用户顾虑也随之烟消云散。
时至今日，安捷伦对“成都战略”如法炮制在全球进行复制，类似的园区数量已达107个。
方法论
这正是邵律文所希望看到的。“本地化研发最重要的就是不断创新。”邵律文认为单靠首席执行官解决不了创新的根本问题，其创新的终极武器在于安捷伦超 过2.8万人的集体智慧以及巨额研发投资。最近五年，安捷伦每年在研发方面的投入均达到7亿美元，这一数字约占其整体营收的10%，而高达60%至70% 的产品初期研发都是在安捷伦的内部实验室进行。如此使得安捷伦极具产业前瞻性—例如早在2005年，安捷伦就准确地预测到生命科学、环保、无线通信三大领 域，将成为未来十年最具潜力的市场。
这得益于安捷伦所研发的每个项目均与市场切合度颇高。例如光电鼠标、用于手机中的薄膜双工声仪（FBAR）等均非来自科学家的臆想，而是源于日常 的生活需求。最经典的案例发生在2003年，安捷伦时任CEO纳德•巴恩荷特去罗技公司参观访问时，有人询问巴恩荷特能否制作出可以在光滑表面上使用的鼠 标。回到公司后，巴恩荷特向两位研发工程师提出这一疑问。接到任务后，两位工程师借鉴了以前产品的技术，耗费半年多时间最终攻克了技术难关。光电鼠标此后便风靡一时。
类似的情境亦发生在中国。去年年初，成都工厂同时推出N934xC系列手持式频谱分析仪、N9000A CXA X系列信号分析仪以及新一代经济适用型频谱分析仪N9322C等三个系列新产品。“在如此短的时间里完成三个系列新产品的上市是非同寻常的。”邵律文评价说。
依照安捷伦的产品开发流程，一个新产品的诞生波折颇多。通常情况下，产品研发需要通过五个维度、数十个层面的审核。首先在经过市场部门的充分调研 后，产品设计师对产品进行定义，明确其性能、市场卖点，然后对成本、财务等因素进行综合考量，提出研发的可行性方案，送交高层审核，最终才能进入产品开发 设计阶段。在设计之初，产品就必须满足维修、批量生产、售后维护、淘汰时间等详尽指标的考量，如此才能出炉。
“为了保证产品的质量，每个小节点都需审核。”霍丰对《环球企业家》说。在研发过程中，最困难的莫过于如何对产品进行评估。通常在安捷伦内部达成共 识后，研发人员还会就项目咨询其他部门意见，并向各个领域的学科组，包括行业协会、大学等进行咨询。如此一来，仅每个项目的论证就需耗费数月时间。
“在此过程中，任何人都可以对被否决的产品提出异议。”邵律文解释说，只要有充足的理由，积蕴深厚的安捷伦都可以复活任何一项产品设计。例如首只光 电鼠标的核心技术就来自安捷伦工程师对于老式计算机手动画图装置的研究，在一开始，光电鼠标技术曾是被否决的。在此之后，研发人员找到安捷伦高层坚持己 见，这款技术最终被成功地开发出来。
它幸运地得益于安捷伦高层普遍的技术背景—在安捷伦，包括首席执行官在内的诸多高层多为技术出身。而为了弥补技术型管理者的领导力短板，安捷伦每半 年都会雇佣第三方公司对每个人进行领导力评估，其下属员工会接到五六个问题，为包括CEO在内的高管打分。这些问题包括诸如“公司有客户导向吗？”、“我 的主管能及时决策吗？”等等，以此确保管理层的合格率。
为了确保员工的目标感和执行力。安捷伦公司会组织为期六到十二个月的岗位培训，部门经理先接受培训，取得培训公司授权的培训资格再对基层员工进行培 训。为了留住人才，管理层每年都会和员工讨论个人发展计划。“安捷伦很多时候是目标管理，”安捷伦北方大区销售经理郑纪峰对《环球企业家》说。
如此行事的终极目的在于提升客户满意度。“成功的领导者应该避免愤怒，但一旦我听说客户的需求没有得到很好的满足。我就会非常失望甚至生气。”邵律 文说。安捷伦甚至会专门雇佣独立调查公司对自己及竞争对手进行评价打分。“安捷伦常年平均得到8.0分以上，有些部门已经达到9.0。”安捷伦大中华区客 户服务经理孙大鹏对《环球企业家》说。
关键先生
安捷伦的另一大特色是开放实验室。“开放实验室是免费提供外界使用的，只要事先填写申请表格，进行登记，即可到安捷伦实验室免费进行实验科研。”安 捷伦化学分析应用支持经理张之旭解释说。例如在安捷伦的实验室内，你会碰到来自各地的科研人员。为了物善其用，这些研究人员一直都会有安捷伦科学家陪同， 并提供相关指导。
此举可谓一箭双雕—安捷伦不仅能持续扩大品牌影响力，也更容易挖掘出潜在的客户，最终成为意见领袖。2013年8月一个周末的晚上，张之旭就曾接到 中国检验检疫科学研究院相关人员打来的电话。“肯德基的鸡肉出了问题，你能不能帮检测一下。”接到电话后，张立刻安排人手，为中国检验检疫科学研究院提供 标样。次日，工程师们就确定测试样品含量的理论流程，但难点在于如何从鸡肉中检测出样品并保证回收率。为了解决这一问题，工程师们不得不每天加班到夜里 11时，并连轴转一周。在检测完上千份样品，仅化学试剂等消耗品就花费两万多元之后，工程师最终找到了解决方案。
令人讶异的是这一切都是免费的。优良的技术再加上良好的口碑使得安捷伦经常在各种公共突发事件中扮演关键角色。例如2003年“非典”期间，中国科 学院动物研究所的科学家正在研制SARS疫苗。不巧的是一台测试机器遭到损坏，出于隔离的原因，安捷伦的售后工程师不得不隔着动物研究所的大门维修机器。 5·12汶川大地震后，安捷伦曾主动前往灾区，现场测试堰塞湖水质。在初期没有保暖衣物和帐篷的情况下，三位安捷伦工程师在震区坚守了整整两周。
最令安捷伦员工印象深刻的莫过于2008年奥运会。当时，几乎所有部门都参与奥运赛场的兴奋剂测试工作，超过90%以上的测试仪器都由安捷伦提供。 安捷伦曾为此派出11名志愿者，两人一组，24小时轮班值守，每天检测超过四百个样本。“我们连三台备用机器都全部用上了，另有五十多台仪器不间断工作。 只要有一台机器出现问题，后果就不堪想象。”孙大鹏回忆说。
除了兴奋剂之外，安捷伦还为奥运会场馆方圆十公里以内所有酒店餐厅的食品安全提供保障。当时，安捷伦每天派出四位工程师轮班在外围对食物、兴奋剂、频谱等进行检测。
检测兴奋剂以及食品安全均需使用色谱技术及分析仪器，这正是安捷伦所长—这些设备和技术亦能应用于石化行业。在青岛大炼油、惠州大炼油、独山子乙 烯、福建炼油乙烯、天津石化乙烯工程、盘锦乙烯等重大石化安装项目中，你都能看到安捷伦的身影。它还针对国内石化行业的特点和需求，对售前售后资源进行优 化整合，并以此积累大量经验。“石化行业我们是最有经验的，号称能提供这一行业的金牌服务。”孙大鹏说。
其杀手锏在于能提供“交钥匙工程”。从最初检查场地，分货，到画分布图，所有细节均由安捷伦团队协作完成，这使得安捷伦能够承担99%的石化应用项 目。“安装机器少则七八十台，多则上百台。一旦‘开车’，就不能停下来。如果检测不准确，甚至会导致数千万的损失。”孙大鹏说。为了服务好客户，安捷伦的 服务团队中约80%均为一流院校的硕士。“作为销售及服务人员，不懂技术、细节，你就没法与用户交流。”安捷伦北方大区销售总经理郑纪峰解释说。由于流程 规范，检测方法又很领先成熟，即使他不在场，工程师们亦能轻而易举完成诸多复杂任务。
但在上世纪90年代初，类似的作业场面堪称灾难。当时，安捷伦的中国业务刚刚起步，全国客户服务部门仅有20人左右，甚至连为北京亚运会提供技术保 障的人力都不够。在亚运会期间，安捷伦甚至还得请中国台湾的维修经理相助。“那时候无论是待遇还是见识差距都很大。”孙大鹏回忆说。
其中，最令孙记忆犹新的是当时他曾和台湾销售经理打赌当年谁的业务规模能做得大，赌注是一台随身听。答案最后一刻才见分晓，大陆仅以微弱的优势领先。而在过去的2013年，两者间的业绩反差早已非常惊人—台湾地区的业务总量仅相当于大陆的5%。
类似的颠覆未来还将有很多。关于这一点，邵律文与中国员工们有过一场轰动的内部讨论。最近一次茶会上，一名中国员工问邵律文：“中国人能成为安捷伦未来的全球CEO吗？”邵律文认真地答道：“为什么不呢？但你要搬到加利福利亚（安捷伦总部）去。”
2013年9月19日，邵律文宣布将安捷伦拆分为两家独立公司，一家沿袭“安捷伦”之名，主营业务为化学分析与生命科学、医疗诊断，另一家公司名称还未敲定，则从事电子测量业务。资本市场率先对此做出反应—安捷伦公司市值当日应声陡增7亿美元。
就在刚刚结束的苏州年会上，面对各地LDA （Life Sciences，Diagnostics and Applied Markets，生命科学、诊断与应用领域）以及美国工厂的500多名员工，邵律文就曾回答过一连串有关拆分的问题。“像电子学科改变上世纪一样，生物学 将改变这个世纪。”邵律文对《环球企业家》说。
对邵律文而言，化学分析与生命科学业务发展势头之猛令人难以想象—2005年，安捷伦电子测量业务净收入33亿美元，化学分析与生命科学业务净收入 仅为14亿美元。但到了2010年，安捷伦已有近50% %的业务来自化学分析与生命科学业务。2013年，该业务已反超电子测量部门达10亿美元。在邵律文看来，较之于大而不倒和规模至上，他更信奉数一数二和 聚焦原则。这一战略实施颇有成效—安捷伦在细分市场拥有超过70条产品线，其中70%为全球第一，拆分的初衷正在于此。
拆分
这并非安捷伦遭遇的首次拆分，事实上，安捷伦本身即是拆分的结果。1938年，惠普两位创始人威廉·休利特（William Hewlett）和戴维·帕卡德（Dave Parkard）研制成功首款产品—阻容声频振荡器（HP 200A），电子测量成为惠普赖以起家的基石。1999年，时任惠普总裁卡莉·费奥莉娜（Carly Fiorina）操刀将惠普测试与测量业务拆分，安捷伦就此诞生。
安捷伦大中华区总裁霍丰就曾经历1999年拆分时的剧痛，但让他始终留守安捷伦的原因是“惠普文化的根还在安捷伦”。令霍丰倍感骄傲的是无论是拆 分，是兼并，还是金融危机，安捷伦均能安然无恙—其电子测量业务长期名列全球第一，2013财年营收为28.88亿美元，化学分析和生物测试业务也发展迅 速，收入高达38.94亿美元。每次拆分之后，安捷伦都是资本市场的宠儿。
1999年11月17日，安捷伦首次股票上市交易即筹得21亿美元，成为当年硅 谷最大的一次IPO交易，上市当天股价狂涨40%，其市值达200亿美元。
反观惠普则糟糕的多。与安捷伦分手后，惠普分得当时风光无限的PC和打印机业务，但很快迷失了方向。与IBM在2005年将PC部门卖给联想并向软 件服务业转型如出一辙，惠普在2011年8月19日也宣布战略转型—以剥离或其他交易方式把惠普个人系统集团（PSG）分离成一家独立的公司，并正式放弃 搭载WebOS操作系统的手机和平板电脑设备的所有运营。消息传出，惠普股票大跌近6%。目前，其市值已蒸发了约三分之一。2013年，它不仅被踢出了道 琼斯工业平均指数，糟糕的业绩也打破了三年来对惠普CEO梅格•惠特曼(Meg Whitman)仅存的幻想。
惠普与安捷伦的命运沉浮难免给人以轮回之感。2005年后，邵律文对安捷伦进行了一系列外科手术式的改革，聚焦主业并完成四项拆分，安捷伦因此容光 焕发。在邵律文看来，拆分并做小公司是激发公司竞争力和创新力的关键举措。类似的减法经营在商界并不鲜见。谷歌、微软、摩托罗拉、精工等都曾适时地调整思 路，集中资源，通过重新关注核心业务的竞争力来获得盈利。英特尔前任首席执行官安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾告诫，一个企业要想生存下去，必须每隔N年就推倒重来一次。
但令大象跳舞绝非易事。对于安捷伦来说，频繁下注、调整战略、分拆公司的做法既令人钦佩又惊心动魄。安捷伦的伟大或正在于此。“2005年，我们的 业绩是70亿美元，拆分后只有40亿美元，现在又变成了70亿美元的公司。新安捷伦的目标就是再造一家70亿美元的公司。”邵律文说，“安捷伦的历史就是 不断创造历?史。”
2013年中秋节。这天上午，安捷伦大中华区总经理霍丰接到了一个国际长途。“安捷伦全球副总裁辛西娅·约翰逊（Cynthia Johnson）打电话向我透露，公司将要分拆。我只比大多数人提前知道十个小时。”霍丰对《环球企业家》说。因事关重大，约翰逊要求他保密。当晚10 点，邵律文在安捷伦全球高层会议上对分拆进行了详细解释。
对于霍丰来说，事发并不突然。“安捷伦没有大股东，股权极度分散在小股东手里，这些股东对电子测量及其所辐射的行业并不了解，分拆的动因来自华尔 街。这在华尔街很常见。”霍丰解释说。2010年，华尔街就将公司重新定位为健康医疗企业，由此曾引发有关拆分的讨论。“投资安捷伦的前70名股东中，有 60名来自健康医疗领域。”邵律文解释说。
拆分的想法始于2013年上半年，邵律文曾拜访安捷伦全球超过130位投资者，一些人甚至说：“了解生命科学对我来讲已经很难了，为什么还要我们去 了解诸如国防通讯信息产业？这个要求太高了。”投资者的抱怨在于在其看来安捷伦的公司业务构成“过于庞杂”—这与斯坦福大学管理科学与工程教授罗伯特·萨 顿(Robert I. Sutton)对惠普的评价同出一辙。
“有时候需要和华尔街解释，公司就面临很大的压力，”霍丰解释说。此时，安捷伦所专注的电子测量、生物分析诊断两个领域身处两个迥然不同的市场。前 者属于周期性行业，受半导体和PC行业的影响很大。后者市场较为稳定，数十年来均保持稳定增长。从收入构成上来看，安捷伦的营收主要由电子测量、化学分 析、生命科学、诊断及基因组学四大板块构成。但最近四年，其电子测量业务营收时有起伏，而后三项业务营收不仅超过电子测量且增长近50%。分拆势在必? 行。
对于邵律文而言，眼下正是分拆良机。“两家公司都足够强大，拆分之后去市场上竞争，对公司来讲是最好的决定。”邵律文说。拆分消息传出当日，投资者 对此也反应强烈，安捷伦股价三年来首次突破50美元/股，此后一路攀升。截至2013年12月27日，其58美元/股的价格已创造13年以来的历史新高。
仅仅股东及投资者利益或许不足以解释拆分的缘由，但若将目光拉回到惠普时代，你或许能找到更大的拆分动力。在惠普时代，分权文化对各个事业部的发展 影响重大。惠普两位创始人曾将公司划分为若干部门，每个部门都有生产、销售及研发的权力和资源，如此快速响应顾客和市场需求。上世纪60年代，惠普因此得 以快速发展，由一家作坊式企业一飞冲天成为拥有四条产品线、十几个生产部门的业内巨擘。但正是因为各事业部的过度扩张，才最终导致每个“利润中心”的脱靶。
幸运的是安捷伦藉此诞生。1999年1月31日的第一财季，华尔街终于对惠普的糟糕表现失去耐心—惠普每股收益仅为92美分，而对手正以超过30% 的速度增长。彼时，惠普迫于投资者的巨大压力决定甩开包袱，剥离电子测量业务，重组业务部门。受此提振，惠普股票当天每股就上涨7美元。
新生的安捷伦其徽标保留了惠普传统的浅蓝色，英文名为Agilent，由“Agile”（敏捷）的名词构成，也寄托着对新公司更为灵活、进取的希望。“品牌最终留给了惠普，当时的安捷伦人还是有一定的失落感。”霍丰回忆说。
变革
分拆独立不久的安捷伦旋即遭遇了巨大危机。时任安捷伦CEO的纳德·巴恩荷特（Ned Barnholt）曾将通讯业务视为安捷伦的核心业务，通讯类产品一度占到公司收入的60%以上，这对继承了惠普“设备制造商”传统的安捷伦本无可厚非。 然而，在2000年后，弥漫数年的IT产业低迷及电信市场急速下滑，令涵盖光纤网络元器件、通信设备测量仪器制造全产业链的安捷伦备受打击。“这是在过去 30年中我见过的最严重的低迷。”巴恩荷特当时感慨地说。不过，他依然固执地认为市场会好转。
遗憾的是坏消息纷至沓来。2004年，安捷伦营收由2000年的107亿美元骤降至72亿美元。迫于无奈，安捷伦只好将毫无价格竞争力的手机拍照模块业务出售。同年，占安捷伦收入35%的半导体市场也出现大幅滑坡。双重打击之下，公司深陷绝境。
安捷伦被迫重绘蓝图。2005年，巴恩荷特退休，邵律文接过权杖—当时，他负责世界排名23名的半导体业务，接任后数月即宣布剥离自己所在的半导体 业务部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司。他的工作方式颇为激进，但却务实强硬。上任伊始，邵律文便主动剥离了本家业务半导体事业部门，将其出售给Kohlberg Kravis Roberts与Silver Lake Partners两家公司 ，并宣布更名为安华高科技公司(Avago)。
“2005年，我们的业绩是70亿美元，拆分半导体业务后，我们成了40亿美元的公司，”邵律文感慨地说。邵律文堪称安捷伦业绩改善的催化剂。为了 度过难关，他甚至卖掉了位于硅谷黄金地段的安捷伦总部大楼。总部之于安捷伦的意义一如车库于惠普，邵律文内心的痛苦可想而知，一些员工也因无法理解邵律文 大刀阔斧的改革，而与之分道扬镳。
邵律文则以自信的业绩数字回应这一切。2006年，安捷伦净利润高达1.52亿美元，比前一年增长约6倍。“它（业绩）可以衡量你到底做的有多 好。”邵律文解释说。“作为一名CEO，你不能改变自己的做法”。作为一名老惠普人，邵律文最为信奉的一条原则是“为了让一家公司更快地顺应市场与客户， 变革和调整就需要毫不妥协”。
邵律文急需令安捷伦脱胎换骨。在其看来，虽然电子测量产业依然很大，但是专注改善人的生活条件，关注空气、水、食物、药品是否安全及老龄化问题，改善人的生存条件领域将会使安捷伦更有前瞻?力。
卖掉半导体业务只是纾困良方之一。自2005年以来，安捷伦已完成四项重大的拆分交易，意在剥离盈利能力差、市场规模小、毫无前景的业务。2006 年，安捷伦剥离ATG业务部，组建Verigy公司即源于此。他为安捷伦定下的铁律是如果一个部门无法在细分领域名列前三，且赶超成本极大，就必须卖掉。 “绝大部分公司增长的最大瓶颈即是它们自己。据我的经验，公司很难彻底改造自己—美国五百强只有一半是老公司，一半是新公司。”邵律文说。
赢得竞争力的关键在于聚焦战略。在剥离业务的同时，安捷伦通过并购提振核心业务。2005年11月，邵律文首次并购Modular Imaging公司的PicoPlus原子力显微镜生产线，并藉此增强安捷伦的测试能力。此后，有关安捷伦并购的消息频出。2007年，邵律文更是接连吞 并5家公司。截至2013年，邵律文已令人咋舌地完成了三次公司拆分，此外，他还并购了19家企业。
最重大的一次并购发生在2010年。当年5月14日，安捷伦耗费约15亿美元的代价完成对科学仪器公司瓦里安的收购，并完整安捷伦在生命科学领域的 产品线。瓦里安大部分产品线被并入安捷伦的化学分析业务集团，同时其生命科学业务集团也增加了包括核磁共振在内的诸多重头业务。这一并购事件在科学仪器仪 表行业反响强烈，安捷伦渐成寡头，并成为应用和生命科学领域首屈一指的分析仪器供应商。
除此之外，2012年5月21日，安捷伦还收购了丹麦癌症诊断公司丹科（Dako）。这一总值约21亿美元（不承担债务）的收购是安捷伦历史上最大 规模的收购，被视为其加速进军临床诊断市场的重要举措。“安捷伦收购Dako的目的是增强公司在生命科学领域的地位并保持公司的高速增长。Dako拥有极 具天赋的专业人才，他们的知识和经验对我们非常重要。”邵律文说。并购最终改变了安捷伦的业务轨迹。2011年，安捷伦的生命科学、诊断与化学业务以 33.1亿美元的业绩首次超越电子测量板块的营收。
在这一领域，安捷伦的竞争力亦开始凸显。2009年，美国麻省理工学院和哈佛大学的研究人员就曾利用安捷伦卓越的序列合成技术，合成大量生物素标记 的RNA"诱饵"，成功应用于DNA测序。安捷伦的这一技术能够帮助科学家一次完成数十万到数百万条DNA分子的序列测定，使得在极短时间内对人类转录组 和基因组进行细致研究成为可能。这一重大科学进展曾做为封面文章发表在《自然》杂志上。
还原并购逻辑，你或许不难看出其经营脉络—以电子测量为聚焦原点，剥离缺乏竞争力的业务单元，同时锁定生命科学等前瞻性领域，并为之紧密布局。当电 子测量业务利润相对较低时，则以新兴业务的高利润辅之。如此一来，旧帝国得以继续延续，新世界则顺势诞生。最终，邵律文成功地令安捷伦由一家IT公司转型 为生物科学公司。“生命科学市场有400亿美元的空间，我们现在只有10%的市场占有率。未来，我们很快又会成为一家70亿美元的公司。”邵律文说。据他 预测，2014年，安捷伦在生命科学方面的收入将达到50亿美元。
为了实现目标，邵律文在安捷伦内部明确提出“占领实验室”的口号。他表示不管竞争对手是什么样子的，安捷伦仍旧坚持三条路线与之竞争，而业务的重中 之重是发力新兴市场。安捷伦首先确保不做外包，确保产品的质量、成本、发货准时；第二是确保安捷伦研发的投资，每年不少于收入的10%；第三是客户满意度 第一，邵律文在要求对于客户需求，安捷伦必须在四个小时内反馈。
本地化
在生活中，他亦是反应敏捷之人。他睡眠不多，精力却异常充沛。他每日早起喂狗，查看工作邮件，拿着iPad、便携式罗技键盘早餐时参加业务讨论会，而后安排一天行程。他不喜欢让一天时间被各种会议占据，更喜欢走动式管理，例如拜访新兴市场及意见领袖等。
作为安捷伦新加坡分公司最后一名外籍管理人员，邵律文深知新兴市场对安捷伦的战略重要性。“我们在发展中国家投入非常激进。”邵律文说。安捷伦不仅 在管理、销售、生产、制造方面实现本土化，在研发方面亦是如此。在全球超过3000名研发工程师中，美国人仅占近一半，其余均为本土工程师。
以中国市场为例，它已是安捷伦全球第二大市场，不仅涵盖北京、上海、广州等一线城市，而且在中西部地区亦通过合资公司进行辐射。上海公司即是安捷伦 进入中国20多年来最大的单项投资，从事光通信研究的安捷伦实验室也于2000年落户中国，这是安捷伦全球5个中心实验室之?一。
在本地化策略中，安捷伦最具有代表性的当属成都中心。这是安捷伦首次在中国以并购方式进入新产品领域的首个尝试。喜欢弹钢琴的李博然（Brian LeMay）是那里唯一的外国人。“20年前的日本就有点儿像现在的中国，大家都在搞研发，从这点差别真是不大。” 安捷伦成都中心第三任负责人李博然对《环球企业家》说。
自2004年起，李博然就穿梭于中国各地，寻找各地企业谈判，筹备合资公司。在调研多次后，李博然将目光锁定在成都。“筛选合作对象首先要考虑技术 和人员的成熟度能否胜任这项工作，其次是文化能否相匹配。”李博然对《环球企业家》说。 李博然最终心仪的对象是前锋电子电器集团股份有限公司（以下称前锋）。该厂于1985年建立，前身是国内第一家无线电测量仪器厂国营前锋无线电仪器厂（国 营第七六六厂）。这家曾经排名国内前五的国营老厂，在上世纪90年代的“军转民”中一度沉寂，甚至曾以热水器为主打产品。虽经过多次股份制改造，但前锋在 测量领域的核心技术犹存。这与试图在中国市场开发中低端产品，寻求本土合作伙伴的安捷伦不谋而合。2005年，安捷伦前锋科技（成都）有限公司正式开业， 安捷伦与前锋分别占股60%、40%。之后安捷伦完全实现独资经?营。
为了提升合资公司的管理水平，安捷伦抽调了六七人的核心管理团队进驻近百名员工的前锋公司。当时合资公司的营收仅数千万美元，不及安捷伦全球的九牛 一毛，但邵律文却对其关怀备至。“CEO不仅出席了公司成立大会，而且几乎每次都会到成都视察。” 时任安捷伦成都合资公司市场部经理林军对《环球企业家》说。为了尽快组建团队，安捷伦甚至打破很少使用猎头的惯例，在全国范围内实行公开招募，连原籍四川 也成为重要参考要素。仅仅用了两个月时间，成都中心就完成了团队搭建。
在薪酬方面，安捷伦也不拘一格。例如安捷伦全球每年的薪酬变化往往会基于第三方市场调查，并做出相应调整。在发达国家，薪水往往会限制得非常严 格，但在中国安捷伦的策略则灵活的多—本地管理层被授予很大的自主权。为了增强员工的参与感，成都员工从事的并非细枝末节的工作，而会从规划、制作、设 计、采购、营销等整个环节全程参与。富有竞争力的薪水以及良好的职业前景使得其员工离职率仅为业界的一半。
一些精兵强将亦被派往成都。2005年，霍丰就曾任安捷伦成都中心市场部经理，后成为安捷伦前锋科技（成都）有限公司第二任总经理。当时，他的经营压力颇大。“成都中心是自负盈亏的，如果两年做不出产品也就意味着工厂必须关闭。”
当时，合资双方对产品思路争吵不休。按照安捷伦的传统做法是产品要先设计，调试后再推出。但现实情况却是前锋工厂的技术班底无法迅速对接安捷伦的标 准。霍丰提出先出产品，而后调试。这种迥异的产品开发模式在当时争议颇大。“当时部分人认为我是从销售岗位转成工厂的总经理，更不懂研发，所以不太服气。 可我想的是企业必须先生存再谋发展。” 他回忆说。
霍丰最终决定固执己见，坚持核心器件独立生产、其他辅助器件进行采购的做法。如此行事的底气在于相信安捷伦的研发及调试实力。以数模转换技术为例，安捷伦一直领先同行两到三年。这一做法既保证了技术领先，又大大缩短了产品推出时间。
在经历了18个月的炼狱之后，成都中心首款射频信号发生器N9310A出炉。这是安捷伦成都仪器部门开发最快的项目之一，在安捷伦全球整个产品体系 上占有重要位置。以往在安捷伦的产品研发均在欧美，生产制造则在马来西亚等亚洲国家，两者脱离。而N9310A则史无前例地集成了生产、研发和营销等全部 环节，堪称创举。N9310A也迅速填补了安捷伦在低端射频信号发生器的空白。“以往安捷伦在高端射频信号发生器领域领先，且越发展越面向高端市场，而中 低端市场几乎被遗忘。” 林军对《环球企业家》说。
N9310A甚至改变了中国制造的形象。通常，在安捷伦一个地区或部门生产的产品均会由其全球网络同步销售，一些国内用户看到“成都制造”后便本能 地拒绝。N9310A一度被迫墙内开花墙外香。“国内客户最初不信任我们，国外反而卖得比较好，我们只好默默积累各种产品质量指标数据。”林军回忆说。为 了打开国内市场，成都中心对产品质量指标进行了详尽记录，并持续跟踪产品的返修率。一年后，当有关产品质量的数据积累完毕之后，用户顾虑也随之烟消云散。
时至今日，安捷伦对“成都战略”如法炮制在全球进行复制，类似的园区数量已达107个。
方法论
这正是邵律文所希望看到的。“本地化研发最重要的就是不断创新。”邵律文认为单靠首席执行官解决不了创新的根本问题，其创新的终极武器在于安捷伦超 过2.8万人的集体智慧以及巨额研发投资。最近五年，安捷伦每年在研发方面的投入均达到7亿美元，这一数字约占其整体营收的10%，而高达60%至70% 的产品初期研发都是在安捷伦的内部实验室进行。如此使得安捷伦极具产业前瞻性—例如早在2005年，安捷伦就准确地预测到生命科学、环保、无线通信三大领 域，将成为未来十年最具潜力的市场。
这得益于安捷伦所研发的每个项目均与市场切合度颇高。例如光电鼠标、用于手机中的薄膜双工声仪（FBAR）等均非来自科学家的臆想，而是源于日常 的生活需求。最经典的案例发生在2003年，安捷伦时任CEO纳德•巴恩荷特去罗技公司参观访问时，有人询问巴恩荷特能否制作出可以在光滑表面上使用的鼠 标。回到公司后，巴恩荷特向两位研发工程师提出这一疑问。接到任务后，两位工程师借鉴了以前产品的技术，耗费半年多时间最终攻克了技术难关。光电鼠标此后便风靡一时。
类似的情境亦发生在中国。去年年初，成都工厂同时推出N934xC系列手持式频谱分析仪、N9000A CXA X系列信号分析仪以及新一代经济适用型频谱分析仪N9322C等三个系列新产品。“在如此短的时间里完成三个系列新产品的上市是非同寻常的。”邵律文评价说。
依照安捷伦的产品开发流程，一个新产品的诞生波折颇多。通常情况下，产品研发需要通过五个维度、数十个层面的审核。首先在经过市场部门的充分调研 后，产品设计师对产品进行定义，明确其性能、市场卖点，然后对成本、财务等因素进行综合考量，提出研发的可行性方案，送交高层审核，最终才能进入产品开发 设计阶段。在设计之初，产品就必须满足维修、批量生产、售后维护、淘汰时间等详尽指标的考量，如此才能出炉。
“为了保证产品的质量，每个小节点都需审核。”霍丰对《环球企业家》说。在研发过程中，最困难的莫过于如何对产品进行评估。通常在安捷伦内部达成共 识后，研发人员还会就项目咨询其他部门意见，并向各个领域的学科组，包括行业协会、大学等进行咨询。如此一来，仅每个项目的论证就需耗费数月时间。
“在此过程中，任何人都可以对被否决的产品提出异议。”邵律文解释说，只要有充足的理由，积蕴深厚的安捷伦都可以复活任何一项产品设计。例如首只光 电鼠标的核心技术就来自安捷伦工程师对于老式计算机手动画图装置的研究，在一开始，光电鼠标技术曾是被否决的。在此之后，研发人员找到安捷伦高层坚持己 见，这款技术最终被成功地开发出来。
它幸运地得益于安捷伦高层普遍的技术背景—在安捷伦，包括首席执行官在内的诸多高层多为技术出身。而为了弥补技术型管理者的领导力短板，安捷伦每半 年都会雇佣第三方公司对每个人进行领导力评估，其下属员工会接到五六个问题，为包括CEO在内的高管打分。这些问题包括诸如“公司有客户导向吗？”、“我 的主管能及时决策吗？”等等，以此确保管理层的合格率。
为了确保员工的目标感和执行力。安捷伦公司会组织为期六到十二个月的岗位培训，部门经理先接受培训，取得培训公司授权的培训资格再对基层员工进行培 训。为了留住人才，管理层每年都会和员工讨论个人发展计划。“安捷伦很多时候是目标管理，”安捷伦北方大区销售经理郑纪峰对《环球企业家》说。
如此行事的终极目的在于提升客户满意度。“成功的领导者应该避免愤怒，但一旦我听说客户的需求没有得到很好的满足。我就会非常失望甚至生气。”邵律 文说。安捷伦甚至会专门雇佣独立调查公司对自己及竞争对手进行评价打分。“安捷伦常年平均得到8.0分以上，有些部门已经达到9.0。”安捷伦大中华区客 户服务经理孙大鹏对《环球企业家》说。
关键先生
安捷伦的另一大特色是开放实验室。“开放实验室是免费提供外界使用的，只要事先填写申请表格，进行登记，即可到安捷伦实验室免费进行实验科研。”安 捷伦化学分析应用支持经理张之旭解释说。例如在安捷伦的实验室内，你会碰到来自各地的科研人员。为了物善其用，这些研究人员一直都会有安捷伦科学家陪同， 并提供相关指导。
此举可谓一箭双雕—安捷伦不仅能持续扩大品牌影响力，也更容易挖掘出潜在的客户，最终成为意见领袖。2013年8月一个周末的晚上，张之旭就曾接到 中国检验检疫科学研究院相关人员打来的电话。“肯德基的鸡肉出了问题，你能不能帮检测一下。”接到电话后，张立刻安排人手，为中国检验检疫科学研究院提供 标样。次日，工程师们就确定测试样品含量的理论流程，但难点在于如何从鸡肉中检测出样品并保证回收率。为了解决这一问题，工程师们不得不每天加班到夜里 11时，并连轴转一周。在检测完上千份样品，仅化学试剂等消耗品就花费两万多元之后，工程师最终找到了解决方案。
令人讶异的是这一切都是免费的。优良的技术再加上良好的口碑使得安捷伦经常在各种公共突发事件中扮演关键角色。例如2003年“非典”期间，中国科 学院动物研究所的科学家正在研制SARS疫苗。不巧的是一台测试机器遭到损坏，出于隔离的原因，安捷伦的售后工程师不得不隔着动物研究所的大门维修机器。 5·12汶川大地震后，安捷伦曾主动前往灾区，现场测试堰塞湖水质。在初期没有保暖衣物和帐篷的情况下，三位安捷伦工程师在震区坚守了整整两周。
最令安捷伦员工印象深刻的莫过于2008年奥运会。当时，几乎所有部门都参与奥运赛场的兴奋剂测试工作，超过90%以上的测试仪器都由安捷伦提供。 安捷伦曾为此派出11名志愿者，两人一组，24小时轮班值守，每天检测超过四百个样本。“我们连三台备用机器都全部用上了，另有五十多台仪器不间断工作。 只要有一台机器出现问题，后果就不堪想象。”孙大鹏回忆说。
除了兴奋剂之外，安捷伦还为奥运会场馆方圆十公里以内所有酒店餐厅的食品安全提供保障。当时，安捷伦每天派出四位工程师轮班在外围对食物、兴奋剂、频谱等进行检测。
检测兴奋剂以及食品安全均需使用色谱技术及分析仪器，这正是安捷伦所长—这些设备和技术亦能应用于石化行业。在青岛大炼油、惠州大炼油、独山子乙 烯、福建炼油乙烯、天津石化乙烯工程、盘锦乙烯等重大石化安装项目中，你都能看到安捷伦的身影。它还针对国内石化行业的特点和需求，对售前售后资源进行优 化整合，并以此积累大量经验。“石化行业我们是最有经验的，号称能提供这一行业的金牌服务。”孙大鹏说。
其杀手锏在于能提供“交钥匙工程”。从最初检查场地，分货，到画分布图，所有细节均由安捷伦团队协作完成，这使得安捷伦能够承担99%的石化应用项 目。“安装机器少则七八十台，多则上百台。一旦‘开车’，就不能停下来。如果检测不准确，甚至会导致数千万的损失。”孙大鹏说。为了服务好客户，安捷伦的 服务团队中约80%均为一流院校的硕士。“作为销售及服务人员，不懂技术、细节，你就没法与用户交流。”安捷伦北方大区销售总经理郑纪峰解释说。由于流程 规范，检测方法又很领先成熟，即使他不在场，工程师们亦能轻而易举完成诸多复杂任务。
但在上世纪90年代初，类似的作业场面堪称灾难。当时，安捷伦的中国业务刚刚起步，全国客户服务部门仅有20人左右，甚至连为北京亚运会提供技术保 障的人力都不够。在亚运会期间，安捷伦甚至还得请中国台湾的维修经理相助。“那时候无论是待遇还是见识差距都很大。”孙大鹏回忆说。
其中，最令孙记忆犹新的是当时他曾和台湾销售经理打赌当年谁的业务规模能做得大，赌注是一台随身听。答案最后一刻才见分晓，大陆仅以微弱的优势领先。而在过去的2013年，两者间的业绩反差早已非常惊人—台湾地区的业务总量仅相当于大陆的5%。
类似的颠覆未来还将有很多。关于这一点，邵律文与中国员工们有过一场轰动的内部讨论。最近一次茶会上，一名中国员工问邵律文：“中国人能成为安捷伦未来的全球CEO吗？”邵律文认真地答道：“为什么不呢？但你要搬到加利福利亚（安捷伦总部）去。”
下载文档
