刘强东：京东体系里不考核毛利率

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刘强东
7月11日消息，半年来身陷舆论漩涡，因上市等考虑，刘强东一直没有公开露面。昨晚，在母校人大的的讲座上，刘强东用一个多小时的时间，全面解构京东体系，解读“京东为什么不赚钱”和“京东怎么能赚钱”两个命题，还原京东真实的一面。他也坦陈：价格战是电商宿命，京东价格高于对手活不过1年;物流成本比对手低32%至40%，一年节省数亿资金。
京东为什么不赚钱?“我们的体系里没有毛利率”
“每个不赚钱的公司都该感到羞耻，但在不该赚钱的时间点赚钱的公司都是愚蠢的。我愿意暂时接受羞耻，而不是愚蠢”，刘强东在母校人大逸夫讲堂，对于“京东为什么不赚钱”的问题，他给出了答案：“我们的投资还没有完成，整体只完成了10%。比如说我们覆盖了300多个城市，中国有2400个城市。什么时候投资完成，成本低于对手，用户满意度高，我们就开始盈利”。
外界普遍认为，京东不赚钱的根源在于毛利率低——不久前香港分析师会议中披露的数据显示，京东2011年毛利率仅为5.5%。“我们的体系里没有毛利率的指标”，在刘强东首次对外披露的一张京东结构图中(见下图)，十个要素跃然纸上：最底层团队;次一层是信息系统(成本、效率);再次一层是财务系统(包括现金流和财务管控、账面资金再投资能力、融资能力);最上一层是产品、体验和服务，体系之外的是用户。“每年年底高管会议，我们就为这十个部分打分，得分最低的三项作为明年的战略重点”，刘强东再次强调，“毛利完全不在我们的考核范围”。


当然，精明商人刘强东早已打好了盈利的小算盘，他用沃尔玛的举例：“沃尔玛一年销售额几万亿(人民币)，超过40%的净利润是账面资金的再投资。我们平均库存周转率是30天”，据了解，京东平均账期为45天至60天，这意味着大量的账期内沉淀资金可供其再投资获利。
开源的另一端，是成本控制，这也是刘强东的商业逻辑：电商企业应该通过降低成本实现盈利，而不是加价提升毛利去忽悠消费者。
每个包裹低5元：一年降低7亿成本
“投资人支持我们，最根本的原因成本的绝对值低——同样处理1个包裹的成本，我们比竞争对手低32%至40%，大概是8块钱。别小看这8块钱，京东每天至少40万包裹，一天就是几百万元，一年就是几个亿(注：粗算约7亿，仅供参考)”。
成本优势主要体现在物流方面，因为其他方面降无可降。“电商成本有五块：人工成本、房屋租金、市场费用、技术费用和物流费用，这五块占了总成本95%以上。员工工资不能降;办公用地不能减，房租没法降;市场费用降了，流量和销售额马上掉下来;互联网公司技术费用也不能省，算来算去，物流是唯一可变成本”，这也是京东大力兴建物流仓储基础设施的主要原因。
另一方面，物流的时间成本很高，后来者不容易复制。“世界上永远有人比你有钱，15个亿(美元)不算什么，但给你1000个亿，能马上打造一个顺丰么?做不出来，谁也做不到。从招聘这么大个团队，到培训管理，下面的渠道，最少需要三五年，时间是最不好逾越的门槛”。
信息系统的两个层面是成本和效率，成本降下去，效率提升上来同样至关重要，“效率和库存、跌价、计提都有关系”。
降成本升效率，才有价格战的底气，而身处电商圈，价格战永远是无法回避的话题。
价格战宿命：东西比别人贵 京东活不过1年
2011年电商主旋律是京东当当的价格战和被热钱冲昏头脑的电商广告战;2012年，当当抽身撤离，转推平台及自有品牌，易购和天猫接棒价格战，继续通过持续的低价来“狙击”京东。谈到价格，刘强东坦陈，“价格战是电商的宿命，不得不打。服务做好了，每件商品价格比别人贵20块行么?不行!这样的话京东活不过1年，其他零售商也活不过1年”。
这与公司定位有关，刘认为，品牌拥有者有品牌溢价(如LV)，可以去提价追逐毛利，但平台商和渠道商，“卖别人品牌的，不要这样想，不要觉得我服务好，价格就比别人高，欧美也没有这个先例。服务多好，都是应该的，价格还要比别人便宜。”
价格战一定要打，怎么打?“关键还是控制成本，人家卖110元的内存条，我卖90元，还得想怎么跟他赚一样多的钱”。
通过价格和服务的升级，京东也实现了连续的“快跑”。刘强东透露，上半年京东销售额同比增长120%，是行业平均水平的两倍。
刘强东谈融资：市场好的时候使劲拿
“08年的时候，吃过这个(融资的)亏，当时钱拿得不通畅，08年之前都敢没上百货和图书。受到了这样一次教训，2009~2010年市场突然转好了，那就使劲拿。如果没有那15亿(美元)，我可能还在专注做3C”。
刘强东还透露了一些C轮融资的细节，“DST说要给5个亿(美元)，那就拿来吧;老虎七个亿，来吧;KPCB给8000万……”
这些钱除了用于物流仓储体系的升级完善，另一部分将被用于投资收购。刘接受外媒采访时曾表示，将于今年下半年开展多起收购，他今日披露的一个案例是千寻网，该网站简介已改为“京东旗下日韩品牌网站迷你挑”。
京东人事哲学：“铁锈”最可怕
“现在京东有27648名员工，年底前会再进1万多人，到4万人的规模。”如何管理好如此庞大的队伍，刘强东有自己的一套人事哲学。
在刘描述的人事坐标图中，横轴为业务能力，纵轴为价值观匹配度。根据这一坐标，将员工划分为五类人：废铁(能力、价值观得分均低)，淘汰;铁(能力低、价值观得分高)，转岗培训，给予三次机会，仍不合适将淘汰;钢(能力和价值观中规中矩)，公司员工主体，占员工数80%;金子(业务能力和价值观均高)，公司中流砥柱;铁锈(价值观低，能力高)。
“其中铁锈最要不得，他可能每天想着坑蒙拐骗，带坏周围的人，世界上最大的铁锈是谁?希特勒!遇到铁锈，我们会毫不犹豫地请走他，一分钟都不耽误，我们内部叫抡大锤，砸铁锈”。[!--empirenews.page--]
刘强东认为，一个成熟的企业，金子和钢是二八比例，对于金子员工，除了丰厚的待遇，培训，还会给予股票。“我们每年都送，送出的比例相当于我持股的百分之七八十，而且我们的股票是0行权价，就是白送”。