最新供应链管理策略变化趋势大揭秘

全球供应链管理在电子元件分销领域已经历了三个发展阶段：初期是单一企业供应链模式，然后发展为全球化运营模式，如今则利用信息平台，建立起了本地化的全球运营模式。电子元件分销商的工作也已不再单是促销电子元件供应商的技术产品，而是积极参与整体技术供应网络管理，为OEM和EMS客户提供供应链服务。

亚洲市场最给力，保持信息透明度最重要

过去十年期间，越来越多的OEM厂商将其生产转移到亚洲市场，其中许多厂商还将其区域设计中心也迁移到了远东地区。这些设计中心为亚洲及全球市场开发新产品及解决方案，并逐渐为一些大的市场例如中国及美洲地区提供专门的产品。因此，对于众多国际电子元器件分销商来说，亚洲已经成为其非常重要的市场。

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e络盟亚太区总裁Gert Labuschagne

e络盟亚太区总裁Gert Labuschagne表示，对e络盟来说，中国和印度是两个非常重要的市场。“近几年，中国和印度的设计界发展很快，这为像我们这样的多渠道分销商在这两个市场的发展创造了极大的潜能。我们有一些全球运营的技术、电子商务、采购会员位于中国、印度及新加坡的主要中心城市，以保证我们能够为我们的客户提供及时有效的本地服务。另外，韩国、东盟、澳大利亚也是很重要的市场，这些市场拥有强大的研发设施，当地用户积极参与我们e络盟社区中的技术讨论、路演、“专家咨询”，表现非常活跃。”

2011年中旬，e络盟扩大了在亚洲的产品库存组合，将产品系列扩增到了原来的2倍，以便提供最广泛的电子产品及维护部件供亚洲地区客户选择购买，并保障亚太区快速交货。e络盟设立于新加坡、上海及悉尼三地的库房，不仅储存有来自行业领先供应商的元器件产品，而且其位于美国及英国的全球性网络分销中心也给予产品库存补给。因此通过e络盟，工程师能够获得非常广泛的解决方案。无论客户从何处下单，e络盟在各地区设立的分销中心能够保障迅速发送订单，不会让客户在进行产品选择时被迫妥协。此外，e络盟在供应链方面的投资已可以保证仅仅在中国市场，就可以发货到240多个城市。

为了保证元器件随时可供货，e络盟保持经常检查库存的习惯，同时还设立了完整的供应链团队以保证迅速发货。目前，e络盟在亚洲地区存储有20多万种来自行业领先品牌供应商的高性能元器件产品，为本地区客户提供最为广泛的选择之一。另一方面，e络盟始终保持信息透明度，随时通知客户产品供应情况。

Gert Labuschagne表示，“因为我们很清楚，最让人恼怒的就是当你一直在等待收货时，却发现产品始终未到，且杳无音讯。Raspberry Pi就是一个很好的例证，这款产品非常受欢迎，客户对该产品的需求远超过我们的预期，所以我们在e络盟网站上专门设计了一个网页，跟客户保持紧密联系，时时更新其订购产品信息，告知其预计发货时间。”

还有一次是在去年泰国发生巨大洪灾时，很多公司深受影响，尤其是电子行业公司。当时，我们在e络盟网站上创建了一个在线群组泰国洪灾，不仅为当时的电子行业提供了一个中央存储库，而且为这个艰难时期的信息流通提供了一个有效渠道。”

精细化管理是必然趋势，智能机供应链管理难度大

得益于中国经济的高速发展，本土分销商的成长也相当之迅速。然而，成长的烦恼也随之而来，粗放式增长之后如何继续迈进就成为新课题。作为颇具规模的中国本地授权分销商，亚讯科技(香港)有限公司总经理林建明认为库存管理是分销商的最大问题。

亚讯科技(香港)有限公司总经理林建明

林建明指出，“很多分销商在快速增长过程中只重视订单，忽视关注库存状况并且决策滞后。事实上误判造成的呆料库存造成的损失更严重，甚至打折也卖不出去。现在公司规模逐渐增大之后，库存风险更大，因此，分销商的供需平衡管理非常重要。”现在的“分田到户”制度和运营绩效的考核使得每个BG更加 重视库存的精细化管理。“可以说，管理问题是当前最大的挑战，亚讯还有继续提升的空间。”

根据所销售产品应用市场的不同，供应链管理时所面临的问题也有所不同。林建明举例，比如消费电子市场变化很快，具有产品库存周期短的特点，特别是手机市场，只有提前四周的预测准确性，风险相当大；而工业类市场则比较稳定，因此供需关系相对平衡，可以根据原厂的要求多备几个月库存。

手机业务约占亚讯科技业务总量的三分之一。林建明指出，智能机是当前手机市场的主流，出货量很大，利润很薄，管理难度不小。“一般需要提前两周提货，只能采取细化管理的方式”，他表示，一般需要结合客户的选择和自有平台的优势，从技术开发管理的角度整合营销，为OEM和EMS客户提供供应链服务。

尽管本土分销商面临的市场竞争压力在增大，但亚讯仍有信心继续发展下去。在他的理想中，中国分销市场未来的玩家必然是规模上有实力，或在某方面有十足特色，假如本土分销商之间能够解决现有的治理架构、资本问题以及股权问题，将能够组合起来成为中国本土的巨头。

延伸阅读：苹果将开启最强供应链管理模式

苹果公司(Apple Inc.)日前举行第23届全球开发者大会(WWDC)， 苹果粉丝们(iFaith)或许可察觉到在CEO库克(Tim Cook)带领下的苹果公司逐渐发生改变的迹象。在库克的带领下，苹果公司将会发生改变，但这似乎是不可避免的。

库克十分熟悉整个产业供应链。他曾经担任苹果公司首席运营官(COO)，自2005年起管理苹果公司的全球供应链。在此之前，他曾经是Compaq公司材料部门副总裁。他对于“什么是对的事”的想法和专精于设计领域的乔布斯显然是不一样的。

最近在《财富》(Fortune)杂志一篇题为“库克如何改变苹果？”(How Tim Cook is changing Apple)的文章中，作者Adam Lashinsky指出几个供应链议题的重要性正日益提升的迹象。“库克如何带领苹果公司的管理方式开始成为众所关注的焦点，”他指出，虽然库克仍努力维持苹果公司的文化，“但行为与氛围的转变是相当明显的。”其中包括：[!--empirenews.page--]

库克先后摆平了业界对其于中国供应链的工作条件和可能出现的环境问题等批评。不同于乔布斯通常采取直接解雇或解约的方式，库克致力于解决问题。他还亲自参观了富士康电子公司的厂房。苹果最后也加入为劳工把关工作厂房环境的公平劳工协会(FLA)。

库克似乎打算大幅强化苹果公司的供应链，并为推出苹果电视(Apple TV)作准备。该公司透露其于中国资产的价值约有26亿美元，根据Lashinsky推测，这些资产大部分都是苹果公司为其合约制造商购买的材料和设备。Lashinsky认为，苹果公司正“为其于亚洲制造产能的大规模提升而提供资金支持”。

此外，T. Rowe Price基金公司投资组合经理David Eiswert强调，苹果公司是一家财力雄厚的制造业巨擘，“苹果公司在供应链的大手笔，没人能比得上。”

库克并确保其供应链管理涉及公司策略的最高层级。Lashinsky在文中引用了一位苹果工程副总裁的话：“我被告知任何重要的会议现在都会有项目管理与全球供应管理部门参与…而当我与会时，工程部门决定我们所需要的，过去这是产品管理与供应管理部门的工作。现在出现了优先级的变化。”

与此同时，苹果公司的主要竞争对手之一──谷歌(Google)──也开始致力于打造其供应链。Google公司最近聘请供应链专家Mark Randall负责其供应链业务；Mark Randall曾经为Amazon Kindle与Kindle Fire开发与管理采购业务。随着Google公司开始深耕手机等硬件业务，建立起完整的供应链对于未来的策略发展格外重要。