从系统和全局出发，优化采购体系

市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、订单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，采购成本控制对电子制造商的经营业绩至关重要。同时，采购的速度、效率、订单的执行情况也会直接影响到企业是否能够快速灵活的满足下游客户的需求，进而影响企业的经济效益。

采购体系的优化涉及采购行为的多个方面，不论是满足按时供料目标、比较采购价格，还是实现最低总成本、减少需求变动等等，都存在提升空间。不仅如此，采购优化还涉及企业内部多个部门，例如设计开发部、仓储部、生产部等。

新念科技(深圳)有限公司采购部项目主任邹淑勤

新念科技(深圳)有限公司采购部项目主任邹淑勤认为：“在我看来，采购优化主要分为：采购BOM的优化、采购流程的优化、采购管理的优化以及采购人员的优化。”

她表示，采购BOM优化就是要确保BOM中每一颗物料都是能满足设计需求、满足质量要求的最便宜的物料，而且是最容易采购的物料。“每一颗物料尽可能有3颗或以上的替代料，而且这些替代料的选用要有不同层次，以满足缺货时的紧急调料。比如电解电容，在考虑到常用的品牌如Rubycon、Panasonic、Chemicon等的同时，还可以考虑ILLINOIS，因为它的交货周期很短，不到4周。”她说。

越来越多的企业将优化供应商组合和优化材料需求结构渗透到日常工作中。

具体采购操作时，一方面会货比三家，以选择产品单价最低来实现采购成本节支。信瑞电子（深圳）有限公司采购专员周波表示：“除了针对不同品牌的两三家代理商询价外，我们还会扩大询价范围从亚洲到欧洲，往往得到了令人满意的采购价。”但另一方面，现在的采购更看重的是总成本降低，而总成本包括研发成本、原物料成本、加工成本、运输成本等，其中任何一项成本的降低，都能打到总成本降低的目的，因此往往会综合考虑各个因素。

正如罗兰贝格公司构建的金字塔式采购成本优化系统图所示，越来越多的电子制造商将优化供应商组合和优化材料需求结构渗透到他们的日常工作中。周波指出：“项目前期控制十分重要。除了直接谈判价格达到降价目的的方式外，替换物料也是十分重要的手段。设计人员往往只对产品的功能和性能负责，对产品的交货准确性、市场竞争力等并不熟悉，采购部门通常在设计初期就开始介入，向他们推荐价格上有优势、品质、服务、替代性都较好的产品。这方面的案例不胜枚举，有一项物料我们2013年预计用量20万颗，替代后可节省20万美元。”　

信瑞电子 (深圳)有限公司采购专员周波

他还表示，为了达到降低成本的目标，需方会以未来批量生产将从供方处购买作为承诺，同时也会要求供方未来两三年批量阶段以最惠价格支持，每年成本下降一定幅度百分点。不过，周波还强调说，并不是所有的物料都存在替代的价值，只有那些用量大、价值比重高的物料，才会多方进行对比验证进而推进，其中仍存在替换风险，即设计变更、生产变更、产品性能差异等其他连锁反应，要权衡所有因素才可以进行下去。

“采购流程的优化是包括各部门协调的优化，确保采购的流程尽可能简单，但是可以起到互相监督，互相遏制的作用，尽可能减少流程中个人因素的作用。”邹淑勤继续说。企业在采购之初，首先需要建立严格的采购制度，规范和优化采购业务流程，这是进行系统性采购的成本质量控制的基础。采购制度应规定申购、审批、签约、采购执行、检验、入库等采购流程，明确采购工作的标准，规范日常申购行为，严格审批手续。规范业务流程，细分信息、计划、采购、结算的职责界面，明确各自责任，使采购价格内部透明化，各职能部门之间既分工协作，又互相制约，避免业务工作中暗箱操作。

与此同时，还要建立全过程全方位的有效监控体系。全过程监控体系需要重点控制采购的四个环节：计划制定、合同签订、质量检验和款项结算。对计划的合理和准确性，合同的合法与公平性，验收的透明度以及款项的结算进行行政监督、财务审计、制度考核等全面监控，确保采购管理的规范运作。企业应重点关注对采购价格的监督，建立健全与自身相适应的价格管理体系，成立统一的价格管理委员会，负责采购价格的事前市场询价、事中价格审批、事后考核工作，价格审批人员要对采购部门的物资到货、价格审批记录存档、备案。同时，价格审批要相互制约，对于一笔采购业务的审批，要形成自下而上逐级审批方可生效的内部制约机制。

采购管理的优化，包括采购文件、采购管理的KPI指标的优化，库存管理的优化，采购物料的分类管理的优化。采购体系的优化应从系统性出发，全方位关注企业采购的内部管控和外部管控。如果说BOM优化和采购流程的优化是企业采购的内部管控的话，那么采购管理的优化则更注重的是外部的管控，主要涉及供应商关系管理。

优化的供需关系应该是建立在战略层次上的供需关系。现代供需关系认为，供应商是需求商最重要的合作伙伴，应本着长期稳定互信互惠的原则来构建新型的供需链。要想建立一种既相对稳定又充满竞争机制，有供应保障能力和质量保证能力的物资供应链，必须选好供应商和加强供应商的管理，建立供应商战略联盟。

首先，要选择合适的供应商。先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。供应商通过基本的审查关后，可以派出由研发、采购、生产、品质管理等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节是现场验证和样品抽验。“选择合适的供应商时要做到：一是选择综合素质较好的供应商作为合作伙伴；二是当原来供应商的经营范围与企业的需求不适应时，应调换供应商；三是应跟踪供应商的诚信情况，定期对供应商的经营能力、技术开发能力、交货与服务等进行调查与系统评价。”周波表示。[!--empirenews.page--]

其次，要建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货推荐、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审查才能归档，同时要建立供应商准入制度。

再次，要与重要供应商建立战略性合作伙伴关系。选择供应商需要耗费一定的人力和物力，再加上考察和谈判的时间，成本很高。着眼于长期稳定的供应关系，与供应商建立一种长期合作的互惠互利的战略伙伴关系，不仅可以保证交货时间和质量，而且随着订货量的增加，还可以达到价格上的优惠和付款条件的宽限。“企业要把供应商的业务看成是自己业务的进一步拓展，创造条件帮助供应商把供应工作做得更好，共同努力应对供应商的困难，及时向供应商反馈消费者需求，帮助其改进生产设计、降低制造成本、贴近市场需求。只有双方共同努力，降低供应商的成本，才能降低企业的采购成本，实现双赢。”周波说。

采购人员的优化，“主要指采购人员本身要具备对市场动态的敏锐观察力，比如物料单价要上涨时是否备料，物料是否会出现紧缺状况。”邹淑勤说。定期对采购人员进行业务培训，掌握采购管理知识和必备的相关知识、管理办法，特别是在工作中利用现代物流、现代管理手段和方法进行有效管理，利用质量管理活动促进管理水平的不断提高。此外，还应当把适当的利益机制和考核机制、奖惩机制相结合，促使采购人员积极寻找货源和降低成本的途径，从而降低采购价格。