六西格玛帮助中国银联提升竞争力
时间：2012-03-07 09:25:34
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[导读]中国银联是经中国人民银行批准设立的中国银行卡联合组织，成立于2002年3月，总部设于上海。目前已拥有近400家境内外成员机构。作为中国的银行卡联合组织，中国银联处于中国银行卡产业的核心和枢纽地位，对中国银行卡
中国银联是经中国人民银行批准设立的中国银行卡联合组织，成立于2002年3月，总部设于上海。目前已拥有近400家境内外成员机构。作为中国的银行卡联合组织，中国银联处于中国银行卡产业的核心和枢纽地位，对中国银行卡产业发展发挥着基础性作用，各家银行通过银联跨行交易清算系统，实现了系统间的互联互通，进而使银行卡得以跨银行、跨地区和跨境使用。根据国际权威调查机构A.C.尼尔森的调查显示，银联品牌在中国境内的认知度高达99%，是中国银行卡市场公认的领导者。
为了进一步推动中国银行卡产业又好又快发展，为广大持卡人提供优质、安全、高效的银行卡服务，并最终把中国银联建设成为在国内具有权威性和公信力，在国际具有竞争力和影响力的国际性银行卡组织，将银联品牌建设成为具有全球影响力的国际主要银行卡品牌，中国银联开展了一系列持续改进活动，并于2007年11月正式导入了六西格玛管理方法。
从2008年3月的首批 绿带项目开始，中国银联已经将六西格玛持续改善活动推广到分公司和各成员机构。银联的六西格玛活动已经取得了一系列的阶段性成果：培养了一批懂得质量管理的人员 ，提升了整体服务意识，改善了运营服务质量 ，促进了安全运营工作的开展，并获得了可观的财务收益 。
然而，成绩固然显而易见，但其背后克服的困难和付出的努力却只有亲身参与的倡导者、黑带、绿带及相关成员才能真正体会到。六西格玛工作的具体实施和协调由银联总部的技术部门负责，他们负责银联运营技术部门的质量管理、相关标准编制和推广、技术项目管理、安全管理等。对于六西格玛工作的推进而言，他们需要尽快在试点项目上取得成功，然后以快捷高效的方式将成功经验进行复制和推广。
李经理是银联为数不多的首批六西格玛黑带之一，也是重要的六西格玛推进者：他说“银联的业务每天都要产生海量的业务数据，这是我们的宝贵资源。六西格玛倡导用数据说话，这位我们分析数据寻找改善方向和制定改善方案提供了很好的基础，我想这应该是银行业六西格玛的一个共性。我们很快发现，传统的六西格玛分析软件在海量数据的分析方面几乎是无能为力的。”
随着联网通用的不断深化和国内银行卡受理环境的不断改善，中国银行卡交易额呈现快速递进增长。2010年，中国境内银行卡跨行交易额达到11.2万亿元。银行卡渗透率达到35％。与此同时，银联卡受理网络已经延伸至境外117个国家和地区，还有18个境外国家和地区的65家机构在当地发行了银联卡，累计发卡量超过1000万张。
在如此庞大的业务量下，中国银联的信息系统承载着境内外所有使用银联通道的跨行转接交易，每天的数据都是海量的。六西格玛是强调数据驱动的科学管理方法，银联的六西格玛团队很早就意识到从这些数据中分析出对银联系统安全运营，提升交易质量有帮助的信息是非常重要的。在当时，与Visa、Master 等世界级竞争对手相比，银联在这方面的确还有改进空间。“合适好用的六西格玛软件能对我们的六西格玛项目起到重要的推动作用，也的确是我们所需要的”李经理说，“我们需要高效地分析数据，但我们六西格玛团队的成员基本上都不是统计专业毕业的，而且数据量很大。经过多方比较和论证，我们发现六西格玛软件JMP在易用性和分析能力方面都很出色，后来我们就停止了使用项目开始尝试软件开始使用JMP”。
软件的转换工作比预想的要顺利得多。JMP根据非统计专业人士的思路和习惯而设计的菜单发挥了很大的作用。在交互式可视化数据分析的帮助下，银联的六西格玛人员能够很顺利地进行数据分析。
近年来，中国银联六西格玛的工作之一是，银联下属的36家分公司都展开了交易质量分析，从商户、发卡机构、受理机构、交易时间等多个X分析影响交易质量的因素和原因，并加以改善。境内交易成功率已从2008年年初的98.5%左右已上升至2010年年底的99.1%左右，且波动大幅减小，目前稳定地维持在这个水平。
为了进一步推动中国银行卡产业又好又快发展，为广大持卡人提供优质、安全、高效的银行卡服务，并最终把中国银联建设成为在国内具有权威性和公信力，在国际具有竞争力和影响力的国际性银行卡组织，将银联品牌建设成为具有全球影响力的国际主要银行卡品牌，中国银联开展了一系列持续改进活动，并于2007年11月正式导入了六西格玛管理方法。
从2008年3月的首批 绿带项目开始，中国银联已经将六西格玛持续改善活动推广到分公司和各成员机构。银联的六西格玛活动已经取得了一系列的阶段性成果：培养了一批懂得质量管理的人员 ，提升了整体服务意识，改善了运营服务质量 ，促进了安全运营工作的开展，并获得了可观的财务收益 。
然而，成绩固然显而易见，但其背后克服的困难和付出的努力却只有亲身参与的倡导者、黑带、绿带及相关成员才能真正体会到。六西格玛工作的具体实施和协调由银联总部的技术部门负责，他们负责银联运营技术部门的质量管理、相关标准编制和推广、技术项目管理、安全管理等。对于六西格玛工作的推进而言，他们需要尽快在试点项目上取得成功，然后以快捷高效的方式将成功经验进行复制和推广。
李经理是银联为数不多的首批六西格玛黑带之一，也是重要的六西格玛推进者：他说“银联的业务每天都要产生海量的业务数据，这是我们的宝贵资源。六西格玛倡导用数据说话，这位我们分析数据寻找改善方向和制定改善方案提供了很好的基础，我想这应该是银行业六西格玛的一个共性。我们很快发现，传统的六西格玛分析软件在海量数据的分析方面几乎是无能为力的。”
随着联网通用的不断深化和国内银行卡受理环境的不断改善，中国银行卡交易额呈现快速递进增长。2010年，中国境内银行卡跨行交易额达到11.2万亿元。银行卡渗透率达到35％。与此同时，银联卡受理网络已经延伸至境外117个国家和地区，还有18个境外国家和地区的65家机构在当地发行了银联卡，累计发卡量超过1000万张。
在如此庞大的业务量下，中国银联的信息系统承载着境内外所有使用银联通道的跨行转接交易，每天的数据都是海量的。六西格玛是强调数据驱动的科学管理方法，银联的六西格玛团队很早就意识到从这些数据中分析出对银联系统安全运营，提升交易质量有帮助的信息是非常重要的。在当时，与Visa、Master 等世界级竞争对手相比，银联在这方面的确还有改进空间。“合适好用的六西格玛软件能对我们的六西格玛项目起到重要的推动作用，也的确是我们所需要的”李经理说，“我们需要高效地分析数据，但我们六西格玛团队的成员基本上都不是统计专业毕业的，而且数据量很大。经过多方比较和论证，我们发现六西格玛软件JMP在易用性和分析能力方面都很出色，后来我们就停止了使用项目开始尝试软件开始使用JMP”。
软件的转换工作比预想的要顺利得多。JMP根据非统计专业人士的思路和习惯而设计的菜单发挥了很大的作用。在交互式可视化数据分析的帮助下，银联的六西格玛人员能够很顺利地进行数据分析。
近年来，中国银联六西格玛的工作之一是，银联下属的36家分公司都展开了交易质量分析，从商户、发卡机构、受理机构、交易时间等多个X分析影响交易质量的因素和原因，并加以改善。境内交易成功率已从2008年年初的98.5%左右已上升至2010年年底的99.1%左右，且波动大幅减小，目前稳定地维持在这个水平。
展现逐年改善的银联境内交易成功率的控制图
随着六西格玛管理在中国银联的深入持续开展，JMP软件的用户也逐渐遍布到银联的运营部门、技术管理部门、信息中心以及各个分公司。六西格玛项目成员汪小姐等还发现：JMP软件还可以用来制作工作报告，如六西格玛项目报告，将项目实施过程中的分析步骤标准化，将黑带和绿带员工的成功经验固化为整个部门乃至公司的共同财富。将来还可以为内部和外部客户（如不同的成员机构）制定个性化分析报告，提供个性化服务，从而获得更高的客户满意度。
基于JMP记录文件的六西格玛项目模板
李经理说，“JMP在银联六西格玛的数据分析方面给了我们很多的便利。我们咨询公司合作伙伴的顾问和JMP的技术顾问在六西格玛推进和数据分析方面知识和经验都非常丰富，给了我们很多的帮助，在此表示感谢。”
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