用人，还是用机器人？这是一个问题

富士康与伟创力的不同选择

一直以来，中国制造都以低廉的人工取胜，代工巨头比亚迪就是以人工替代机器工作而成功的。可是中国制造目前的困境是实业空心化，大量游离实业的游资推高了原材料价格引起通胀，通胀推动了人力成本的上涨。现在，富士康作为中国制造的标杆企业，正通过配备机器人来提高资金和劳动力的组合配置比例，向西方工业生产模式靠拢。以人工替代机器的时代正在过去，现在是用更多的机器来武装人。作为代工的主要成本，人力资本的剧烈消耗让富士康产生了用机器来替代人的冲动。在过去的10年间，富士康充分利用了中国从高收入国家取得高质量设计然后将其转变为廉价量产品的能力，通过120多万人的代工队伍将富士康打造成为全球最大的代工厂商，其中，仅中国大陆就有超过100万名工人。

2011年郭台铭宣布了一个重磅消息：2012年富士康将以日产千台的速度制造30万台机器人，用于单调、危险性强的工作，以提高公司自动化水平和生产效率。这是郭台铭首次明确了富士康的机器人战略目标，来自全国17个省份的26个园区的几十万名员工共同见证了这一时刻。尽管在3个多月前，郭台铭就已声称未来3年投资至少1000亿元，引入100万台机器人，但当时更多人觉得这是个玩笑。而事实上，富士康早已对机器人计划有过准备。公开信息显示，富士康的SHZBG 鸿超准产品事业群已专门成立自动化机器人产品处，近两年也在全国各地招聘机器人应用工程师。富士康总裁郭台铭不久前在考察富士康山西晋城园区时说，去年，富士康在晋城研发的机器人已经下线，今年这一园区的机器人产能将达到一万台，三年后达到百万台。2016年，富士康科技集团将在山西晋城建成“世界最大智能化机器人生产基地”。

如果说一年前富士康的大规模内迁是为了应对跳楼事件和加薪的影响，借机完成了在中国大陆的布局，那么这次富士康的机器人计划被认为是中国制造走向世界制造的新跨越，同时也是新挑战。但是富士康全球最大的竞争对手，世界排名第二大的电子产品代工厂商伟创力却走上了与富士康完全不同的道路：当代工企业纷纷西迁时，伟创力却仍集中在沿海发达区域，并且仍在招募着大量人力资源。当富士康等台企继续为了苹果订单而斗个头破血流时，伟创力正淡化PC和消费电子代工业务，加速朝医疗设备、汽车电子、航空国防等高利润领域布局。他们认为人的价值是机器永远无法取代的，他们应对劳动力成本上涨的方法是提高员工的技能，让产品拥有更高的附加值，而不是把员工当机器人来用。

“这是借助内迁转移压力，延续人力成本优势的做法，但中国人口红利结束是个趋势，未来西部也会出现。因此，缓解压力不能仅靠不断地迁移，而是要实现高端生产力，这要求我们必须从人的角度入手。”伟创力全球企业社会责任与员工关系副总裁黄英祺如此解释他们公司对内迁的看法。

所有员工一进公司就要接受一个为期4天的拓展培训，主要是公司文化介绍、基本元器件介绍、元器件识别，器件功能与特点，如何实施静电防护、怎么避免客户产品被静电损伤等。此外，还有生产体系其他标准。“每个新员工都必须全脱产接受培训，这是最基本的要求。”伟创力电子技术(苏州)有限公司人力资源处总监蒋弢向本刊记者强调。

上岗后，将进入一个较长周期的技能培训。它要员工变成“多面手”，而不是镶嵌在生产线上的螺丝钉。蒋弢说，这来自业务要求，也出于对员工未来发展的负责。比如，苏州厂目前有25家客户，根据产品需求，将生产线所需生产技能定义为56个。因产品众多，如果一名员工只有一项技能，一旦调整，很难更快适应，伟创力鼓励员工拥有多项技能。截至目前，该厂一线60%的员工同时拥有4项技能，大大提升了生产效率。蒋弢表示，许多技能即使出去后，也能发挥作用，等于提高了员工职场竞争力。

相比其他行业，代工领域给人一种枯燥感，许多员工每天面对机器，基本重复着有限的几个动作。如果此时伴随有工作意见发生而无法解决，往往会形成心理危机。蒋弢说，公司为此专门设立了一个talk 2 me的特色项目。当某一部门员工面对老板做得不好，做事不妥时，它是发挥作用的渠道。项目如此落实：要求A部门的经理去跟B部门、C部门的员工进行沟通，每次沟通大概10到12人，然后A部门经理将意见汇集整理给B或C部门负责人，如此部门和部门之间能得到一个有效沟通。“我们希望员工把自己感受讲出来，不要埋在心里不好意思说或者不能说。”他透露，项目已经举行至少100多次活动，1000多名员工参加，效果非常好，部门员工之间消除误解，解决了许多问题。此外，面对一些无法直接表达的意见，公司还专门设立了“我有话说”信箱，并在每个部门设立了一名人事代表，专门负责沟通传达。

但是，一旦员工成长为熟练工或成熟工程师，将面临新的自我价值需求，当代工厂无法满足时，他们往往会选择跳槽。过去，一些代工厂门口的风景是，许多员工扛着包从里面走出，离职走人，部分新人则扛着包进去面试。蒋弢坦陈，培养一些成熟员工非常不易，随着人力成本上升，人力流失本身便会带来巨大成本。因此，伟创力将留人与培养视为一个体系。在这背后，则有不同的薪酬体系作为支撑。当一线员工成为熟练工、拥有多种技能后，伟创力会在他们中间选择最优秀的部分，为创造新的职业拓展渠道。“比如，我们与苏州大学等大专院校，还有园区许多职业培训学校建立长期合作，每年推荐一线优秀员工进修。”他说，公司承担80%的费用，员工承担20%，“这样他有成本投入，会更珍惜”。此外，伟创力还在落实一个My Career Day计划。随着业务发展，公司内部职务会出现空缺，它首先面对内部员工，针对更高级别的主管，公司每年都会为他们提供一些MBA、EMBA学位深造机会。

培养人与留人的背后，也透露着伟创力所在产业的转型背景与竞争压力。本刊记者参观了伟创力苏州厂的生产线，看不到那种大规模流水线式的生产场景，每个员工本身基本上都操作着一条小型的生产线。黄英祺表示，员工的发展也是带动伟创力企业战略转型的核心方面，因为公司业务与许多同行已有很大不同。“听说一些同行要大规模上马机器人，我们的理念不一样。我们不会只让一个人做大脑，其他人做机械手，而是希望所有员工做大脑，生产力才能越高。”黄英祺认为，这背后伟创力员工的多面技能发挥着作用，这对公司的人力结构也提出了新要求，知识型员工未来会成为发展主流。[!--empirenews.page--]

这也是该公司坚持把工厂留在国内经济最发达的长三角地区而没有内迁的原因，因为只有长三角地区可以供应这么多高素质的劳动力，在大陆其他地区都无法提供，包括国内代工厂最集中的珠三角地区。同时长三角地区在高端制造业方面的集中度也在大陆首屈一指，伟创力在医疗、汽车、通信、半导体等高端制造领域的客户几乎都在长三角地区，他们根本不可能把工厂设到内地去，这也是与富士康完全不同的一点。不同的代工领域对员工的要求和企业内部流程和组织架构的影响在此可见一斑，显然伟创力已经与大家印象中的EMS企业已经有了质的变化，他们也走上了产业升级的道路，而不是单纯得扩大规模。

代工模式之辨

某行业评论员在评论富士康的机器人战略时说道：富士康采购机器人只能缓解一定的劳动成本，但不能从实质方面对员工的世界观产生影响，因而更不能扭转员工的生活态度问题。富士康要真正做的，应该是加强内部工作沟通协作方式、企业文化建设与培养等等方式，而不是购买一堆机器人之后，富士康日后就再也不会有员工自杀了。因此，富士康购买机器人避免员工自杀的荒唐，在于其真的将员工当成了机器人。

可见富士康最大的危机是他们企业文化的危机，把员工当成机器人来使用是所有代工企业共有的现象，富士康则把这种模式做到了极致，每个员工只需要做最简单的重复动作，人的创造性被压抑到了极点，在这种反人性的体制内，出现自杀行为是非常正常的。单单使用机器人无法改变富士康的企业文化，而机器人也无法真正取代人的作用。富士康内迁工厂和用机器人代替部分劳动力，只能治标不能治本，电子代工业纯粹靠压榨劳动力来获利的商业模式不改变，它就无法改变血汗工厂的指责，但这也是富士康本身无法解决的问题。血汗工厂本来就是所谓全球化的产物，只要现有国际贸易体制不变，血汗工厂永远会存在，只不过从大陆沿海转到内地，或者转到东南亚，以后再转到非洲等等低劳动力成本地区。从这个角度讲这是人类发展模式的问题，这是任何企业本身无法解决的问题，富士康不过是这一问题的极致标本，倒下一个富士康，还会有无数个富士康出现。