从思科大量裁员 看思科处境本质

疯狂裁员并非良药

7月12日消息，据国外媒体报道，美国旧金山研究机构Gleacher &Co。的分析师布莱恩。马歇尔(Brian Marshall)在研究报告中称，网络设备巨头思科近期将进行一次大规模裁员，裁员人数有可能达到5000人，约占思科员工总数的7%。在此次裁员之后，思科的员工总数将降到7.34万人。

据悉，思科在数个月前已经谋划此次裁员；马歇尔预计，其中大约有1000人将提前退休，另外4000人会被裁掉。 马歇尔称，此次裁员是思科为提高竞争力而采取的第三项措施。

马歇尔认为，思科还需要采取一项必要措施，即必须正式下调公司长期财务目标，制定更具体的业绩增长预期；思科制定的年营收增长预期在12%到17%，但其过去5年的平均年营收增长率为11%。

外患大于内忧

约翰。钱伯斯和其领导16年的思科，曾经的硅谷神话，如今落入深渊。

对思科而言，四个季度的利润低于预期，股票累计跌幅超过10%，大批高管相继离职，这些创痛均能容忍，真正令人崩溃的，是未来方向的模糊。

继放弃视频摄像机Flip之后，思科又要将两个收购项目扫地出门，它们是2003年收购的以无线路由器为主要产品的Linksys，及2007年收购的头号网络视频会议公司WebEx。这印证了一种猜测：重组中的思科正计划退出部分消费业务，包括个人网络设备和网络会议系统。

若真如此，无疑宣告了思科向消费业务转型努力的失败。2006年，为了更加亲近普通消费者，思科特地修改品牌标识，以简单的“Cisco”取代“Cisco Systems”字样，原本蓝绿色的金门大桥抽象图案也改为采用更粗的线条，从专业、严谨的品牌形象，转型为简约和平易近人。

造成困境的因素很多。从内部来说，进入30个“毗邻市场”过长的战线而导致了战略失焦和决策缓慢的问题。50个“理事会”和“委员会”加大了达成统一决策的难度和时间成本。同时，思科对相关领域的“染指”也将此前的合作伙伴IBM、惠普变成了竞争对手。为此，惠普收购了3Com，全面替代思科产品向客户提供集成解决方案；IBM贴牌销售思科主要对手Juniper的网络产品。在此之前，思科每年通过这两家公司转售的网络设备高达数十亿美元。

但更有导火线意义的是外部商业环境的演变。随着合并计算机和通讯网络革命的兴起，针对未来网络设备的竞争灼烧思科的领先地位。而最大的威胁来自思科并不陌生、却长期并未真正注意的对手—比如华为技术有限公司。

“前些年，华为的产品还因为不够稳定而被客户忽视，但最近几年通过收购和合作，华为的产品的性能进步很多。这种情况下，客户肯定愿意买便宜的。”一位渠道商告诉《环球企业家》。据市场调研公司IDC介绍，2010年路由器收入占思科营收的16%，思科路由器的全球市场份额从2006年的66%下降到2010年的55%。在网络安全硬件市场上，其市场占有率也下降了10%以上。

钱伯斯心急如焚，明确提出“扩张网络平台，让它支持协作、数据中心、云转变和视频架构，从而在全球加深与客户、合作伙伴的关系”战略，并强调说“除了加强这些，我们别的什么也不会做。”

然而，在这个传统电话网络设备供应业务以外的市场，擅长经营客户关系的华为已将企业和政府机构列为核心服务对象，而内外受困的思科，恐难以同时抵挡内忧外患。

老游戏，新规则

继2010年年底华为总裁任正非提出“在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务上要追赶谷歌”的目标后，华为在今年1月召开的董事会上重新厘定了公司业务架构—从传统的以产品来划分业务，转向以面向的客户来划分，将公司业务分为运营商、企业、终端和其他四大部分。华为执行副总裁徐文伟，同时兼任新设立的企业部门总裁。这个新部门可谓雄心勃勃：预计2011年企业业务年销售额将翻番至40亿美元，并在3到5年内达到150亿美元。

1月27日，华为企业业务部开通新浪微博，一改该公司守口如瓶的一贯风格，公开宣传新业务为战略要地。就在今年上半年，华为跟上海市政府签订了云计算战略合作协议，同时也获得了招商银行电话银行的项目。

凡此种种，钱伯斯都可以用他那段备忘录箴言来对抗：“没有其他企业在网络领域有思科这样的积累。对客户来说，思科价值与众不同：在全球拥有以网络为中心的平台，它让客户更有竞争力。”

的确，这曾经是事实。涵盖不同级别、内容和方向的思科认证是一个重要表现。这些认证均以思科产品为蓝本做培训，所有参加考试的网络工程师自然会更熟悉思科产品。其他厂商不能照抄思科产品的操作习惯和规范，否则会被告侵权。“当我们在购买产品时，就得考虑到，行业内的技术人员精通思科产品的人要相对多些，那么出现问题时也容易解决些。”一位互联网行业的思科用户告诉《环球企业家》。同时，完善的认证和培训体系也打造了更加有实力的代理商。

但对手们也具备思科没有的优势。在2010年年底的云计算发布会上，任正非强调华为要改变过去的“堂吉诃德”式单打独斗的精神，强调合作和共赢—这更多是一种理想。华为从来深谙现实之残酷。在同期一场标的为600多万元的网络设备招标项目中，思科报价500多万元，而华为仅报190万元。尽管可以从后续服务弥补短期损失，但在纳斯达克上市的思科不可能轻易参与这种杀价游戏。

在关键时刻，思科的大企业病耽搁了决策进度。打折事宜并非完全不可行，但思科需要屡次征询美国总部的意见，华为则推行“让听到炮声的人呼唤炮火”，将决策权力推至前线。

此外，人力成本也导致思科处于被动位置。在同地区，思科跟华为同等资历的工程师年薪对比达3:1，这直接导致思科工程师少于对手。思科将其绝大部分售后服务外包给代理商，其工程师主要负责授权工作，即进行前期的方法设计工作。除了一些大客户，思科工程师一般不会特地跑到现场去解决问题。这导致一些中小型企业觉得“华为更亲切些，而思科像神仙一样，连面都见不到。”

事实上，思科目前的处境代表着高科技公司发展到一定阶段后的必然经历。无疑，思科仍是互联网行业公认的技术领先者，但在技术更替放缓、高科技易于普及的今天，单纯依靠技术实力支配市场的游戏规则已不再适用了。在新一轮的竞争里，客户是上帝之类的服务业经典教义，或许比顶尖技术更奏效。[!--empirenews.page--]