索尼开始向绿色产业转型 实现可持续发展

索尼的自身发展和变革是经过几代企业领导人的不断追求和高瞻远瞩而形成的。
井深和盛田的理念先行
索尼公司创建之初，井深大和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。
1948年的一天，井深看到一台美制磁带录音机，立即申请了在日本生产的专利权。起初，几乎没有人买他们的产品，盛田昭夫意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的。
盛田昭夫推断，录音机的最好市场是学校。可他们的录音机重达80磅，价格700美元，如此笨重和昂贵的产品对学校来说实在是太不适用了。怎么办？于是他们把公司的工程师请到一个旅馆的房间里苦思冥想10天，在不到9个月的时间里，索尼生产出一个大小像手提箱差不多的手提式磁带录音机，价格只有原来的一半。
在超级推销员盛田昭夫的游说下，18个月里有4万所学校中的2/3的学生都购买了录音机。在这之后，人人都想拥有一台录音机。
井深的营销“神经”是敏锐的，他一次听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的东西，就飞到美国花了2 .5万美元买下了专利权，组织四人技术攻关小组进行攻关。他的指导思想是将产品微型化，在他的领导下，终于制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。他的营销理念在不断翻新，要走在别人的前面，做别人没有做过的东西，因此，他总是一路领先。
是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。
出井伸之的变革思想
从20世纪80年代到90年代，全球电子企业竞争日益加剧。1995年，索尼公司首席执行官兼董事长大贺典雄把公司大权交给了出井伸之，由他担任公司总经理。
在出井伸之的带动下，索尼公司开始了新一轮的改革。出井伸之并不满足索尼传统家电产品的优势地位，他梦想使索尼成为数字化时代技术规则的制订者。出井伸之敏锐地认识到有朝一日家电和计算机技术会与娱乐业的电影和音乐融为一体，形成一个全新的行业。他预见将来索尼公司的产品(摄录机、音频设备、视频设备和电视机等)实际上都将成为计算机外围设备，用户可以把这些超级设备精心组合成为由个人计算机控制的家庭媒体系统，只要借助一个盒子，就可以控制电视、音响系统、家庭保安装置、空调和其他许多装置。
出井伸之认为索尼公司应当尽快成为这个数字世界的主宰，为此他采取的第一个步骤就是在1996年推出了一系列个人计算机，为C D音频重放和电视接受规定了值得注意的标准性能。此外，索尼公司还出口了一系列具有数字时代特征的产品，如深受消费者欢迎的采用了数字化技术的M avica摄像机，而采用CD M A技术的便携式高保真立体声系统N etm an具有网络功能，渴望像当年的“随身听“一样为索尼带来前景极为诱人的市场商机。
后来，出井伸之又宣布了针对公司产品和经营方面的调整计划，目的在于做好准备迎接即将到来的互联网时代，推出富有发展前景的新产品，并向新的领域进军。
出井伸之还大胆改变了过去在各地市场借助当地的广告商，塑造适合当地市场广告的做法，取而代之以统一的画面，统一的广告词以求得在全球市场上树立索尼公司年轻、充满活力的新形象。事实证明，索尼的广告策略是成功的。它所提出的“数码梦想小子”的新形象已深深扎根于消费者心中。
出井伸之对公司内部的运作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。同时，索尼公司还成立了一个由4位经理组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。出井伸之说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”
霍华德·斯金格的重组转型
经济危机使得索尼集团面临着全所未有的挑战，为了适应索尼的长期战略，2005年3月，索尼前任总裁出井伸之带领公司内部出身的7位日本董事一起退出了董事会，把权力交给唯一留任的董事———负责电影、音乐及美国业务的霍华德·斯金格，由其同时任索尼公司董事长与CEO。
2009年4月1日，索尼再给斯金格追加总裁一职，使得这位索尼首位非日藉C E O可以“大权独揽”、大刀阔斧地推动索尼改革。
所有管理层都在翘首期盼斯金格指明方向。斯金格借机对公司管理架构作了重新调整。
2011年3月，索尼官方宣布，把全球业务分拆为“消费类产品与服务集团”和“专业设备解决方案集团”两大集团，准备以苹果模式挑战苹果。前者主要包括索尼消费电子与网络服务，比如游戏机、电视、手机、PC、数码影像等产品，以及背后的网络服务平台，后者则包括关键零部件业务，如半导体、电池等关键部件。
同时，索尼开始向绿色产业转型，在2010年4月制定了针