美的：“全能王”面临转型之困

本报记者 邱江勇
每进入一个领域，有“全能王”美誉的美的都会令对手生畏。根据中怡康的监测数据，2010年1月至4月，美的吸油烟机的零售量份额和零售额份额分别占据市场的第3位和第5位。OEM起家，2000年前后才开始经营自主品牌，短短11年间，美的吸油烟机完成了“鲤鱼跃龙门”。
然而，“做大家电的企业，却做不好小家电”似乎已经成为该行业的一个“定律”。这并非由于小家电技术复杂，也不是因为门槛太低，而是多品类经营对企业的综合能力是一个巨大的考验和挑战。行百里者半九十。在吸油烟机市场，美的能否笑到最后？
起步：不惜亏损
全产业链、互补的渠道和品牌拉力是美的崛起的原因。
美的在家电的各个细分市场始终保持着进攻的姿态：2004年前，美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零，收购荣事达、华凌之后，市场份额迅速跃居第二。2008年，占据90%以上市场份额的九阳豆浆机是该领域无人撼动的霸主，3年后，美的已从其手中掠走近30%的市场份额。
如今，吸油烟机市场的状况让人似曾相识。记者从中怡康的监测报告看到，截止到2011年4月，美的吸油烟机以6.89%的的零售额份额位居市场第五，零售量份额更是超越华帝、西门子、帅康等老牌厂商，直逼老板和方太。
不久前，传出消息，美的日电集团正在建设的芜湖基地二期项目将于年内全部完成，届时美的厨卫芜湖基地的年产能将达到470万台，预计年产值25亿元。2015年项目全部建设完成后，产能将达到860万台，实现工业产值60亿元，有望成为全球最大的厨卫生产基地。而早在 2007年，美的便陆续投入5.6亿元，用于芜湖生产基地和5000余平方米吸油烟机和热水器国家实验室的建设。
美的窥视厨卫市场的野心和追赶吸油烟机领域领先者的急迫，由此可见一斑。
谈起美的吸油烟机的短时间崛起，中国家电营销委员会副理事长洪仕斌认为，与其全产业链、互补的渠道，以及强大的品牌拉力密不可分。“美的的销售渠道覆盖面非常广，做冰空洗的也可以做吸油烟机；其优质代理商众多，进入大卖场的话语权相对较大，可以增大渠道的利润空间；全产业链优势便于整合资源。”洪仕斌说，“这些优势的叠加又利于降低运营成本。”
美的日电集团首席执行官黄健曾透露，美的的体制不允许亏损，做不到的就要调整。但这个惯例却因吸油烟机而被打破。一位知情人士告诉记者，美的吸油烟机前期一直亏损，因为当时该市场被浙系企业把持，为了撬动市场，美的对产品品质要求较高，这也带来了成本压力。“日电集团给了吸油烟机新政策，允许其有一定的亏损时间。而短期内认亏的美的同时加大了研发和广告投入，之后业绩逐步提高。”他对记者说。
宁可亏损，也要在吸油烟机市场占据一席之地，足见美的对于该市场的重视。
营销：摈弃单打独斗
单品作战难以支撑持续增长，小家电未来发展要有大平台思路。
2010年年底，美的集团继两年前成功整合了第一阵营空调、冰箱和洗衣机的营销资源之后，完成了对第二大阵营小家电的整合。美的日电集团将生活电器、精品电器、环境电器、微波电器、整体厨卫等事业部的国内营销后台部门与生产制造分离，成立日电集团中国营销总部，进行统一管理和资源整合。
黄健坦言，小家电产业难在管理。小家电品类多，每一个都需要专业化的经营团队，更适合机构简单、运营成本低的小企业。“作为庞大的家电集团，美的敢于做小家电，是因为美的有能力以专业对专业，此次调整就是要以整体资源优势支持专业化竞争。”黄健强调美的决心用“一体制”解决专业化暴露的问题。
其实，做出类似动作的不止美的一家。不久前，格兰仕提出一揽子整合计划，调整营销架构，对微波炉、生活电器、厨房电器产品进行整合，通过微波炉拉动其他家电的销售。
不论美的，还是格兰仕均已意识到，单品作战难以支撑持续增长，小家电未来发展要有大平台思路，需要集团化作战。小家电包括吸油烟机的下一轮竞争将不是规模和技术之争，而是品牌力和渠道力的比拼。
而渠道正是美的等广东企业的优势。洪仕斌在谈到浙系吸油烟机企业与广东吸油烟机企业的区别时指出，广东企业的营销管控能力普遍较强，且导入了较先进的营销方法。北京中怡康时代市场研究有限公司副总经理贾东升接受《中国电子报》记者采访时表示，美的产品品项众多，已经形成极广的销售范围，其分销渠道可以互相借力。“做好细如牛毛的分销体系，做到其他品牌所做不到的深入程度”。贾东升说，“这才是美的的优势。”
美的方面称，2010年日电集团销售额增长32%，整合资源、营销变革的策略初见成效。
未来：面临高端转型之困
向高端转型，还是发挥全能的优势，做一个广普性品牌。
在小家电领域，每一个品类的市场规模有限，一个企业如果想规模化发展，定会有品类扩张的强烈需求。对此，帕勒咨询资深董事罗清启表示，小家电企业未来必然要走全能的道路。
首先出招的是格兰仕。近日，格兰仕对外宣布“微波炉、生活电器、厨房电器战略整合”，志在谋取国内首个小家电冠军群。不过在小家电领域，目前的“全能冠军”当属美的，还无企业能出其右。
“全能”的好处无需赘述，然而弊端同样明显。
首先是精力不足。全产业链的美的要做的东西太多，此前吸油烟机并非集团优先发展的产品，得到的资源肯定较少。据了解，未来日电集团将实行两种产品战略：一类针对年销售额超过50亿元的明星产品线，将重点发展；另一类针对战术辅助性产品。利润水平高、体量规模却相对有限的吸油烟机在美的内部的排序中会被放在哪一个序列？
其次，代理商能否用尽全力。面对美的众多的产品线，代理商对单一产品不可能投入全部精力和资源，这种情况在“专业选手”型厂商的代理商身上不大可能出现。
一位不愿意具名的分析人士指出，目前美的面临的最大抉择是，向高端转型，还是发挥全能的优势做一个广普性品牌。
美的意识到，规模化、价格战很难获得可持续发展的动力和后劲，于是积极向高端转型。现实是，老板、方太已经在高端吸油烟机市场上形成了较大的产业体系优势，对于技术突破并非专长的美的而言，追赶谈何容易。不仅如此，根据中怡康的数据，美的吸油烟机的品牌价格系数为80，远低于老板、方太，甚至西门子、华帝和帅康。这也意味着消费者对美的产品的定位就是中档。“方太、老板已经走在高端的前列，美的以自己的实力、操作能力和产品开发能力完全可以主攻它们身后庞大的中高端市场。”上述分析人士对记者说，“这是美的以现在的品牌状态能取得的最好结果。”[!--empirenews.page--]